國美和蘇寧的營銷模式有什麼區別？

在服務方面，它們也沒有根本的不同。 因為蘇寧生在空調領域，所以賣空調比國美更成熟，而空調是半製造半服務的產品，所以蘇寧會提供自己的服務。 但是，現在很多服務都是由廠家承擔的，所以雖然表面上不同，但實質上並沒有太大的區別，因為他們的產品種類比較多，除了空調，其他的家用電器都不需要安裝，所以差別不大。

一是做強產品和服務，追求差異化。 二是加強與市場對話的能力。

上周末，蘇寧同時在廣州開設了兩家新分公司，國美也同時發起了“空調大戰”，可謂是針鋒相對。 昨日，Parler Consulting高階總監羅慶忠先生對國美和蘇寧的營銷模式進行了回顧。

雖然它們有快有慢，但它們的擴張方式並沒有根本的不同。 2001年，蘇寧提出一年內開1500家門店，業界目瞪口呆。去年，它們僅佔中國家電零售份額的5%，可見中國電子巨集觀餐具零售商數量仍多、規模小。

國美和蘇寧，乙個把握服務外包，賺取服務批發價格的差價。 另一種是自助服務。

管理結構也存在差異。 國美是採購和銷售的分離，而蘇寧則認為採購和銷售應該分開，營銷中心是蘇寧的核心部門。

企業營銷有兩種方式，一種是建立最佳優勢; 二是建立產品優勢。 像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面建立絕對優勢。 因為不可能開發開發和開發獨特的新技術、新產品，其他企業也不可能在只賣給國美壟斷的產品上具有競爭優勢。

比如，如果齊丹國想讓企業快速發展，有競爭優勢，就只能先發制人、有分布產品的特點。 1.低價進入、低價運營、快進快出、風險小，國美以一流競爭為基本經營策略。

**處於低水平是經常性的，它是一種常態，它被用作一種商業和營銷策略。 產品從一開始就定低，從一開始就主動吸引客戶到消費者身邊。

國美**競爭的經營策略可以概括為兩點：一是所有商品的銷售從一開始就以低價開始，並在經營過程中保持相對較低的價格; 其次，產品價格一旦定價，就不再大幅降低。 在其他企業因季節性、技術性、滯銷等原因採取降價措施之前，所購貨物已售出或基本售出。

這種管理方式是建立在貨物快速進入和快速退出的前提之上的。 避免了積壓貨物難以銷售，因技術問題不得不大幅降低價格的風險，加快了資金流動速度，使經營產品更加靈活，更能適應產品公升級換代的要求。

2.低價進入、低價經營的基本條件是低成本。

對於國美這樣的商業企業來說，運營成本主要取決於兩個因素：一是經銷商商品的採購成本; 二是各種運輸和運營成本。 包括貨物的採購成本、運輸成本、磨損、倉儲成本、店面租金成本、員工工資、財務成本等。

降低這些成本中的任何乙個都會對降低成本產生一定的影響。

盈利模式：吃**生意。

國外零售商的盈利模式主要是“吃差價”，即通過擴大網點規模，增加銷售規模，迫使商家減少採購，並通過壓縮成本和費用，獲得購買價格與零售價之間的差額，以達到盈利的目的。

相比之下，國美、蘇寧在兼顧“價差”的基礎上，強調“吃最好的生意”的盈利模式，即通過擴大網點規模，維持面向消費者的低價優惠市場策略，不斷提公升其渠道終端的市場影響力。

兩家公司的利潤**和構成就是最好的證明。

公告顯示，2001年至2004年，蘇寧電器和國美電器其他業務的利潤隨著主營業務收入的增長而快速增長，增速遠高於主營業務收入增速：國美電器其他業務2002年利潤增速是主營業務收入增速的兩倍; 到2004年，國美其他業務的利潤增速雖然有所下降，但仍是主營業務收入增速的兩倍。 2002年，蘇寧電氣其他業務利潤增速同樣高，是主營業務收入增速的兩倍; 2004年，蘇寧電氣其他業務的利潤增速達到主營業務收入增速的兩倍。

與此同時，其他業務的利潤也成為國美和蘇寧的主要利潤。 公告顯示，2001年至2004年，國美電器其他業務利潤佔淨利潤的100%以上; 自2003年以來，蘇寧電氣其他業務利潤佔淨利潤的比重均超過100%。 這意味著，如果沒有其他業務利潤，兩家公司實際上將處於虧損狀態。