為什麼大多數企業在做變形蟲方面沒有成功？

具體問題應詳細分析。

首先，不存在公正性的問題。 從團隊的角度來看，你對任何一方的偏見都是對團隊的打擊。 如果你讓人們質疑公平性，那就是你領導團隊的能力。

其次，偏袒一方是表象，不是根本原因，不能從根本上解決問題。 如果有內部規定，則嚴格遵守。 如果沒有，請召集團隊的其他成員進行討論。

自然選擇，適者生存]公司存在的唯一原因就是賺錢，這是可以理解的。因此，如果乙個團隊能為公司賺更多的錢，那麼公司給予更多的激勵是有道理的。 引入乙個遊戲規則，肯定有人適應，有人不適應。

2、宴請草案【求同存異，啟用個性】當新員工和老員工發生孝道衝突時，最有效的辦法就是明確目標，找到統一的目標。 也可以說是對的事，不是對的人，當大家的注意力都落在如何做好這件事上時，就會更加專注，朝著乙個共同的目標前進。 人與生俱來就覺得自己不比別人差，所以通過新鮮血液的補充，也會在一定程度上啟用“想躺平”的老員工，也會因為新鮮血液的加入而提高證明自己的積極性。

a.阿公尺巴原蟲只是一種商業模式，理論可以被所有企業應用。

然而，中國式的變形蟲涉及權利的分散和利益的分享，如果企業主不願意下放權力和分享，這樣的企業就不可能是真正的變形蟲。

b.阿公尺巴經營就是把企業做小做強，讓企業保持小企業對市場的靈活性和敏感性，所以如果企業只有幾個人，老闆一眼就能看底，可以考慮暫時不做阿公尺巴。 （**：阿公尺巴實踐研究所）。

動機 - 每個人都會使用動機方法。

我經常遇到企業經理感嘆：“學習變形蟲的公司很多，似乎基本上很少有真正成功的！ 那麼真的是這樣嗎？ 阿公尺巴原蟲管理在中國真的不適合嗎？

沒有。 在我們接觸過的眾多企業中，有很多企業取得了不錯的成績，或者已經找到了自己的阿公尺巴經營道路，企業管理者努力實現員工的幸福，員工發自內心，努力實現公司的目標。 只是商業模式的流通有限，並不是說業務本身沒有價值。

中國企業可以成為“變形蟲”嗎？

答案是肯定的，但並非適用於所有企業。 製作變形蟲有幾個先決條件

一、完善資料基礎

如果每個月都有幾大箱子的金融憑證等著人工錄入，怎麼談資料的時效性，及時解決問題？ 一線人員意識太弱，不配合資料上報怎麼辦？ 如果大量人工資料不可避免地會出現錯誤，給資料搜尋帶來很大的困難，該怎麼辦？

沒有資料庫，沒有阿公尺巴資訊計畫，不要盡快做。 市面上有很多諮詢公司，都在吵著要實現軟體，但要麼是打包好的軟體沒有靈活操作的空間，要麼是bug太多，沒有長期維護。 阿公尺巴資訊化建議找像賽美軟阿公尺巴這樣的專業軟體廠商，至少必須是非excel搭建的資訊平台！

二、人的格局

也就是稻盛一夫所說的“敬天愛人”和“利他主義”。 這個障礙是跨不開的，他們很有可能最終走上為了會計而會計、互相猜疑、大大增加管理成本的道路。 如果企業領導沒有堅定的決心，員工沒有信心去追隨，那麼阿公尺巴，不要盡快去做。

三、合理化定價和內部核算

稻盛一夫有句話說，定價就是管理。 為什麼？ 從本質上講，定價是對通過智慧型和體力勞動創造的產品或服務的價值的量化。

簡單的定價就是計算出某個預期利潤的成本，買賣雙方在心理上都希望自己能獲得更高的利潤。 在競爭激烈的市場中，合理的定價需要被接受。 通過定價，引導每一顆阿公尺巴不斷完善自我，自我控制，從而實現成本降低，或者不斷創新，以更高的溢價能力創造成果，最終實現全體員工物質利益和精神利益的雙豐收。

如果沒有合理的定價方法，內部混亂，沒有可信的領導者果斷定價，那麼變形蟲，不要早做。

近兩年來，在阿公尺巴原蟲實施方面成功的企業越來越多，阿公尺巴可以在國內本土化

1、以“銷售額最大化，成本最小化”為原則和基礎，這是整個“阿公尺巴經營”的出發點。

2、以製造部門為利潤，依靠製造現場的一線員工實現成本控制 3.採用簡單明瞭的核算方法，使製造現場真正承擔起控制成本的責任。

4、成本控制的“高標準”，確保公司即使遇到困難也不會賠錢 與只考慮直接製造成本的普通公司不同，京瓷的製造部門“阿公尺巴”必須在會計核算中扣除銷售佣金才能盈利。

5、有效的“精細化管理”和連續、高頻的PDCA迴圈。

怎麼辦，如果企業發現有問題，當沒有辦法的時候，可以理解變形蟲，變形蟲是乙個概念，有時候也可以把它看作是一種方法，我們就是這樣做的，京華變形蟲。

阿公尺巴經營模式是，對每個與市場有直接聯絡的部門建立核算體系，培養具有管理意識的人力資源。

1、建立與市場有直接接觸的各部門的會計制度。

公司經營的原則和原則是“追求銷售最大化，費用最小化”。 為了在整個公司貫徹這一原則，有必要將組織劃分為小單位，並採用能夠及時應對市場變化的部門會計管理。

2、培養具有商業意識的人才。

管理下放後，每個小單位的領導都會培養出作為管理者的責任感，並努力盡可能地提高自己的績效。 這樣，人們將從作為員工的“被動”位置轉變為作為領導者的“主動”位置。

這種立場的轉變是建立管理意識的開始，在這些與稻盛一夫分擔管理責任的領導者中，開始出現一些管理夥伴。