如何系統地評價乙個網際網絡產品？

這也是將產品的巨集觀產品定位和方向變成微觀功能場景的過程。 在具體實現層面，其實產品經理應該用設計工具來表達使用者故事圖（整合產品規劃）+功能架構+互動式原型和標註，讓UI設計師和研發人員理解，向UI設計師和研發人員明確需求，把故事講出來。 這裡需要注意的是，市場不等人，時間不等人，不能把所有的需求都扔給研發，讓研發在乙個版本中完成。

需求是優先的，需要篩選出能夠解決使用者核心痛點的最重要的需求，形成乙個簡化版（MVP），這樣公司才能以最小的成本將產品推向市場，並驗證它是否如預期的那樣被使用者、老闆、投資者認可。 未來，如果產品可行，根據持續研究、運營資料、銷售反饋、老闆匯入、競品分析等需求，繼續開發敏捷和迭代產品，從而獲得更多的使用者。

定位是乙個營銷概念。 總之，就是鎖住細分市場，畫出觀眾畫像，俘獲觀眾的心思，在觀眾的大腦中牢牢打下革命的底座。 玩法，我們可以借鑑裡斯特勞特前輩的定位策略，“不是植入新的和不同的東西，而是操縱現有的認知，重新組合現有的相關認知。

比如，每當你拜訪長輩時，“今年中秋節你不會送禮，但送禮就送腦白金。 對於工具型產品的產品定位，5W2H也適用，即做什麼樣的產品，用誰，達到什麼樣的效果。

網際網絡思維，即使用者至上的思維，以使用者需求為驅動，更好地滿足使用者需求。 工業思維更多來自設計師，現金更多來自技術和功能，而網際網絡思維則是從使用者的角度出發，無論產品技術多麼強大，都只追求使用者的便利和愉悅，（引自郝志忠）。

做產品不做競品分析研究，無異於是井底的青蛙。 在網際網絡紅利褪色的時代，有價值的想法幾乎被刷掉了，產品需要縱向和垂直，細分和細分，更同質化的產品爭奪使用者體驗和服務來獲取客戶。 所以，當你決定你想做什麼時，去找乙個競爭對手做你的研究，確定與競爭對手相比，你能有什麼優勢，你有多不利，以及是否值得繼續與市場上的另一種產品競爭。

分析產品可以使用腦圖工具一步步完成產品流程並記錄下來，記錄的內容（如果是網際網絡產品）包括：導航設計、使用者引導流程、使用者體驗流程、使用者支付流程，以及這些設計的底層邏輯。 您可能需要注意運營策略、活動方法、頻率等資訊。

在做乙個產品之前，想清楚你想做什麼行業，目標客戶群是什麼？ 他們的痛點是什麼？ 通過市場調研、發現生活、老闆介紹、運營反饋等不同需求獲取使用者痛點和行業痛點。

那麼你想做什麼樣的事情來解決痛點，滿足實際使用者的需求，就是在這個階段得出結論。 這個階段也可以概括為把握產品方向，在巨集觀層面明確產品定位。

使用者資料一直被網際網絡企業視為甜蜜點，它不僅可以用來分析使用者行為，帶來產品和服務的改進，也成為越來越多的企業相互競爭打最後一張底牌，比如只要伺服器還在， 即使總部大樓被摧毀，它仍然是一樣的。在這個問題上，我更願意把使用者資料看作是一塊蛋糕，不斷被企業和使用者爭奪，誰都不想被對方碰，誰也不想放手。

將自身產品與競品的差距和優勢，找出可以改進的點，並形成短期計畫和長期計畫，最後落實到計畫中，分為產品版本和運營要求，然後指導實際工作。 當然，隨著您在競爭產品分析中的地位不斷提公升，您還將參與使用者研究、市場分析等工作。

對於乙個在行業內沒有成熟案例的基於工具的產品來說，頭腦風暴是乙個非常重要的團隊合作過程，尤其是核心研究物件需要參與解決方案的評審，流程設計是否符合實際商業模式，每個關節是否有資訊遺漏。

水可以載船，也可以掀翻船，贏得使用者者贏得世界是有一定原因的。 因此，在收集和分析工具型產品需求的過程中，需要與產品的終端使用者充分溝通，真正了解使用者的需求，並盡一切努力滿足使用者的需求。

在大型外包專案中，通常由專案經理組織評審，組織評審是一項基本技能，因此提前告知所有利益相關者時間、地點、持續時間和評審主題，並將大家組織在一起，因情況而異，且靈活可控，注重溝通技巧。

可以使用搜尋引擎來分析資料，尋找一些公開可用的資料，也可以通過其他方式進行了解，注意可查詢資料的週期性和連貫性，以及發生變化的節點，需要長時間跟蹤。