為什麼 IBM 出售其 PC 業務 30

由於PC業務只佔IBM行業銷售份額的一小部分，PC業務並不是IBM的主要收入行業，ThinkPad PC業務可以以11億美元的價格出售給聯想。

大家只看到了PC，卻沒有看到IBM的真正產品——小型電腦、大型機！

我是深圳IBM售後，負責UNIX、AIX系統，以下事實！

IBM之所以銷售個人電腦，是因為它在全球範圍內虧損，而且只在亞太地區的中國虧損。

中國喜歡追求新產品，喜歡炫耀，只有在中國才有利可圖，而在歐美，戴爾賣得很好，國外追求實用性！

因此，全球虧損、價格高企等因素，戴爾價格便宜，售後服務好，批量擊敗IBM。

而這種賺不了多少錢的事情，IBM不值得繼續投入大量精力！

你要明白，PC甚至還不到IBM總業務的3%，而IBM真正賺錢的小型機，比如成本16C的eServer P570，機櫃兩公尺多高的P590,64核CPU的成本超過300萬。

還有 IBM 的作業系統、AIX HA 軟體等。 最重要的是微型計算機服務，中國移動的一台核心微型計算機宕機後，所有通話服務都會中斷，這時IBM工程師就出去了，移動支付每小時5000美金！ 2 小時內恢復營業！

PC丟失是原因之一，同時，IBM現在正在將其工作中心轉移到軟體服務，即軟體即服務SaaS，這是未來的趨勢。

損失！ IBM 只專注於技術開發。

不關注市場和消費者的需求。

這就是為什麼它被個人使用者拋棄的原因。

結果，在出售給聯想後，新技術的應用被放棄了。

這件作品將在未來考慮結束。

因為我賺不到錢，因為人們正在轉變為服務。

虧損嚴重，股東不滿意

你好，親愛的巖和很高興為你回答。 2005年，由於IBM的新規劃和布局，彭明生將IBM的PC業務出售給聯想集團。 雖然PC業務只賣了1億美元，但IBM當年的總營收高達900億美元; 但作為該公司自 1980 年代以來最具標誌性的資產，IBM 在 PC 上的舉動成為乙個歷史性時刻，就像愛迪生創立的連鎖店大戰通用電氣出售其照明業務或迪士尼關閉其動畫業務一樣。

從那時起，彭已經花費了140億美元收購了20多家提供各種“業務分析”服務的公司。 經過近三年的探索，彭明生很快找到了乙個價值5000億美元的市場：不僅要為企業提供IT相關服務，還要進一步幫助企業改變業務流程，將核心業務以外的職能部門外包出去。

與此同時，彭明生也對IBM進行了徹底的改變，不僅修改了格斯特納時期的一些策略，還做出了權衡取捨，更新了IBM的一些傳統。 所有這一切都被商業觀察家視為對傳統藍色巨人的告別。

全球PC業務被收購！！ 這是乙個商業運作問題。 只有一心一意，才能有發展的美好未來。

IBM在PC行業不賺錢，虧損太多，在伺服器行業無聊，利潤大，需要拖累相當多的技術和人力資源。 覺盛恰好是聯想在全球拓展業務的需要。 所以這應該是乙個非常成功的交易。

IBM個人PC業務是指IBM針對個人電腦的業務，包括膝上型電腦、台式電腦和一體機業務業態，但不包括面向企業等部門的伺服器、工業計算機和刀片式計算機。

IBM放棄個人PC是基於IBM的第三次平台轉型，IBM認為台式電腦將變得越來越不重要，雲計算時代即將到來。 有鑑於此，IBM決定完全放棄台式電腦業務。

聯想收購它的原因如下：

1）國內個人電腦市場遇到瓶頸。

2）國際化發展戰略，併購成為聯想國際化道路的首選。

3）發展品牌、技術和營銷渠道的需要。

是什麼推動了聯想的收購：

1）規模效應將使聯想受益。

2）聯想商譽的增加大於收購成本。

3）聯想需要進入國際市場。

4）管理驅動。

這是 IBM 的筆。

抄寫本和台式電腦及一體機業務（不含伺服器、工控機、刀片式電腦）。

主要是炒作，人們的核心技術根本就沒有轉移到聯想身上，你比較thinkpad系列，以前的IBM品牌（精品店）和現在的聯想品牌（垃圾）就知道了。

聯想集團發表宣告稱，PC領域仍有很大的發展潛力。 聯想集團董事長劉傳志近日在接受採訪時並未否認聯想收購惠普PC業務的可能性，他表示，積極併購是企業發展的必經之路。

3 全部1981 年 8 月，IBM 風靡一時地進入 PC 市場。 此前，連續5年稱霸PC市場的蘋果，在華爾街主流上做廣告：“歡迎IBM進軍PC市場！ 喬不泗苦澀地嘆了口氣，小紅帽彷彿在迎接大灰狼的到來！

果不其然，IBM只用了一年時間，就搶走了原本屬於蘋果的“PC大王”的寶座。 在PC出現之前，IBM一直對其所有型號的電腦實行嚴格遮蔽技術資料的政策，但在PC市場，IBM卻一反常態，實行“技術開放”，將軟硬體的所有技術規格公之於眾，採用Microsoft提供的DOS作業系統。 IBM在PC市場樹立了行業標準，提拔了一大批後起之秀，其中最大的受益者是Microsoft和英特爾。

從那時起，PC時代已經到來。

它不是被收購，而是IBM將被出售。

所有的電腦部件都被聯想收購了，因為IBM電腦銷售已經連續幾個財政年度虧損，而且因為部門太大，短期內很難實現扭虧為盈，這是乙個很大的負擔。 聯想正在關注IBM的品牌知名度。 就像蘋果一樣，它不僅僅是一種產品，更是一種文化，不僅是膝上型電腦，包括台式機在內的所有PC部門都被聯想收購。

因為PC業務已經不是IBM的主營業務了，就像乙個百萬富翁開始賣報紙，後來做了房地產，他還會賣報紙嗎？ 這只會影響他的精力，影響他賺更多的錢。

IBM現在將大部分精力集中在從硬體科學和技術的角度提供諮詢和收購周轉服務上。 新成立的IBM在諮詢、軟體和技術服務方面為增強其全球分銷能力所做的努力，強烈地反映在這一變化中。

聯想收購IBM PC的動機、整合和影響。

在我心中，IBM是高品質的象徵，擁有很高的客戶忠誠度; 聯想可以在國際市場上推出聯想的中低端品牌。

根據IBM向美國證券交易委員會提交的檔案，其出售給聯想集團的PC業務已經虧損三年半，累計虧損近10億美元。 聯想收購IBM

PC業務在三個月後就實現了盈利，這意味著合併後的整合最初是成功的。

1 戰略併購是併購成功的關鍵。

國際化一直是聯想的長期戰略。 2001年，公司提出了“高科技聯想、服務聯想、國際聯想”的願景，2002年召開了技術創新大會，2003年4月8日推出了新的英文標誌（Lenovo），2004年簽約了國際奧林匹克合作夥伴，這些都是聯想國際化的一部分。 收購 IBM

PC是聯想國際化戰略的延續，也是聯想高層在適當時機做出的適當決定。

2、合理選擇目標企業是併購成功的基礎。

PC業務虧損，聯想為何敢接手這個“燙手山芋”？ IBM的PC業務毛利率為24%，但沒有錢可賺，聯想的毛利率只有14，但淨利潤為5。 IBM在如此高的毛利率下虧損是由於其高昂的成本

首先，系統性成本高。 整個IBM的管理費用分攤到其各個業務部門，PC部分的毛利率遠低於其他業務部門，利潤被稀釋，但聯想沒有這部分費用; 二？ BM一直都是高投入、高產出、花錢大手大腳，所以管理成本高。

例如，生產一台 PC，IBM 的成本為 24 美元，而聯想的成本僅為 4 美元; ibm

PC 每年向總部支付 2 億美元用於資訊管理，並且有很大的壓縮空間。 ibm

PC本身的業務性好，聯想有很強的成本控制能力，兩者的結合可以大大降低成本，快速實現盈利。

中國企業在世界上最缺乏的是品牌和技術。 核心技術由他人掌控，這是聯想成長的隱痛。 通過此次收購，聯想獲得了需要多年積累的資產：

高階品牌，核心技術。 聯想未來能在IBM搭建的平台上做生意，可以說聯想已經站在了巨頭的肩膀上。

聯想從成立之初就提出了“貿易、工業、科技”的發展思路。 通過此次收購，聯想獲得了IBM在日本和美國的兩個研發中心，以及相關專利，這離其最初的目標又近了一步。

3、雙方互補性強是併購成功的基礎。

1）IBM的業務遍布全球，而聯想之前的業務集中在中國;（2）IBM最好的產品是高階筆記本，聯想是台式機; （3）IBM的大部分服務都是高階客戶。

當然，IBM PC部門的技術和銷售網路也受到重視。

提高市場占有率和品牌影響力。

IBM 的 PC 部門在 2001 年虧損了 1 億美元，在 2002 年虧損了 1 億美元。 戴爾通過直銷成為PC銷售市場的領導者，而惠普當時正在談論與康柏的合併，雖然IBM在1981年生產了世界上第一台PC，但它早已失去了PC銷售市場的領導者地位，IBM首席執行官帕爾公尺薩意識到個人電腦銷售已經日落， 於是他決定把這塊爛肉切掉。在洗臉方面，也是為了進軍國際市場，中國PC市場份額也在下滑，有被戴爾超越的趨勢。

我不認為IBM有什麼劣勢，最終協商的收購價格是1億美元，按當時的匯率折合了1億港幣，而聯想當時的淨資產還不到45億港幣，1億美元的**是這樣計算的： 1 億美元現金、6 億美元聯想集團**和 5 億美元債務在 IBM 的 PC 部門賬面上。換句話說，IBM將其PC部門出售給聯想，套現1億美元，成為聯想的第二大股東。

此外，IBM的PC業務並未將X系列產品納入併購。 也就是說，IBM仍然可以繼續銷售PC。

最可悲的是，IBM當時的併購顧問高盛（Goldman Sachs）向聯想向16家銀行提供了貸款，投資者持有的三股優先股在轉換前每年每季度獲得固定的累積現金股息。 董事會實際上掌握在他們手中。

2005年，聯想總資產為1億港元，長期銀行貸款未償債務率為1億港元，短期貸款負債率為1億港元。 聯想被愚弄了...... 這個**是他對IBM的收購，很明顯IBM收購了他，他要為IBM的幾代人工作......

第一：聯想在收購IBM PC之後已經看到了趨勢，個人電腦的增長高於企業使用者的增長，IBM PC主要銷售給大型企業客戶，而不是銷售給個人消費，收購IBM後必須彌補這一缺點。 這就需要研發方向和鏈條轉型，從銷售商用PC到銷售消費類PC。

整個裝修耗資約8億美元，時任CEO的職業經理人被擱置，他更關心的是公司的業績表。 “新興市場發展迅速，他們應該努力抓住它們，但CEO當時沒有注意到這一點。 “新興市場的運作方式不是為了盈利，而是為了擁有股票。

在這種情況下，效能表看起來就不好看了，聯想遇到了長期投資問題。

二是文化背景和經營方式的不同磨合問題，中美企業文化的差異實現業務融合。