如何設定績效考核指標，績效考核指標由誰來設定

1.以戰略為導向的指標設計。

如果績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能夠有效支撐公司的戰略。 績效考核的定向是通過績效指標實現的，績效考核能否實現指導戰略，實際上是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。

這意味著，首先，KPI 是衡量每個角色績效的指標，而 KPI 中反映的衡量指標最終取決於公司的戰略目標。 當KPI成為公司戰略目標或支援系統的有效組成部分時，其衡量的立場將實現公司戰略目標的相關部分作為其主要責任; 如果 KPI 與公司的戰略目標脫節，那麼它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現不一致。

KPI來源於對公司戰略目標的分解，其第二個含義是KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。 公司的戰略目標是長遠的、有指導性的、一般性的，每個崗位的關鍵績效指標內容豐富，針對崗位設定，重點考核當年工作績效，可衡量。 因此，關鍵績效指標是對真正推動公司戰略目標實現的具體因素的探索，是公司對各崗位績效的戰略要求的具體體現。

最後乙個含義是，KPI 會隨著公司戰略目標的發展而發展。 當公司的戰略重點發生變化時，必須修改 KPI 以反映公司戰略的新要素。

2、基於崗位分析的指標設計。

工作分析是一切人力資源管理的基礎，是設計績效考核指標的基礎。 根據考核目的，對主體的工作內容、性質和完成工作的條件進行研究分析，從而了解被考核人員在崗位上所採取的目標和工作方法，初步確定績效考核的要素。

3、基於綜合業務流程設計績效考核指標。

許多公司可能會採用以戰略為導向、基於工作分析的指標設計方法。 然而，當他們設計指標時，他們忽略了乙個非常重要的過程，即設計評估指標的綜合工作流程。

績效考核指標必須從流程中把握。 根據被評估者在過程中的作用和責任以及與上下游的關係，確定工作的績效指標。 此外，如果工藝出現問題，應優化或重組工藝。

在設計KPI的過程中，如果把握住以上三點，我們的績效考核指標就不會有太多問題。 一句話：不是最好的，只有合適的。

在確定作業績效指標時，需要考慮以下幾個步驟：

1.明確工作目標：一是明確工作的核心目標和主要成果。 這些目標應與組織的戰略目標和部門的優先事項保持一致。 工作目標應具體且可量化，以便於隨後的績效評估和衡量。

2.將目標分解為可衡量的指標：將工作目標分解為可衡量的指標或關鍵績效指標 （KPIS）。

這些指標應能夠量化工作的進展和成果。 例如，如果目標是增加銷售額，則相關指標可以是銷售額的增長率、客戶轉化率等。

3.考慮關鍵績效領域：考慮工作的關鍵績效領域，這些領域對工作成功至關重要。

例如，客戶滿意度、質量控制、工作效率等。 根據崗位的特點和要求，選擇合適的關鍵績效領域來衡量崗位績效。

4.考慮時間維度：在確定績效考核指標時，需要考慮時間維度。 可以設定長期和短期目標，並相應地設定指標。 長期目標可能需要更多時間才能實現，而短期目標可以更快地衡量績效。

5.可量化和可衡量：確保效能指標是可量化和可衡量的。 指標應能為業績評價和比較提供具體資料和指標。 避免模糊、主觀的指標，而是選擇可以定量衡量的指標。

6.讓員工和管理層參與進來：在設定績效評估指標時，與員工和管理層進行積極的溝通和參與非常重要。

他們可以就工作職責、挑戰和預期結果提供有價值的反饋。 這保證了評估指標的準確性和可行性。

7.定期評估和調整：績效指標需要定期評估和調整。 隨著工作的變化和組織需求的變化，指標可能需要調整和優化。 確保指標與工作目標相一致，並根據實際情況進行修訂。

在確定績效指標時，關鍵是要有明確的目標、可量化的指標，以及與員工和管理層的充分溝通和參與。 這確保了績效考核指標的準確性、可行性和公平性。

績效考核指標是通用的：量化指標、工作量、定性指標。

1、工作標準法將員工的工作與企業制定的工作標準和勞動定額進行比較，以確定員工的績效。 優點是參考標準明確，評價結果容易做出。 缺點是難以為管理崗位人員設定標準，缺乏可量化的指標。

2、排名法是按照一定的標準，在一定範圍內從高到低對員工進行排名的績效評價方法。 其優點是簡單易行，避免了定心誤差，缺點是標準單一，難以在不同部門或崗位之間進行比較。

3.硬分配，這種方法在一定程度上類似於排序法，是一種在有限範圍內按照一定概率分布強制分配員工的方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點是概率假設不一定符合事實， 並且不同部門或範圍的概率可能不同。

4、關鍵事件法是指記錄那些對部門或企業效率有重大積極或消極影響的行為。 評估員必須記錄被評估者在評估期間的所有關鍵事件，這樣做的好處是比較客觀，缺點是工作量大，還需要乙個量化的過程。

5、客觀管理方法的基本特點是被評估者與被評估者共同制定工作目標，並指導和協助他們完成目標，並不斷修正目標。 這使得被評估者與被評估者之間的關係從單純的監督和被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。

度考核法，該法結合了上述多種方法，通過不同的考核者進行考核，在考核指標的選擇上盡可能量化，結合目標管理並有一定程度的硬性分布和強制排序。 缺點是考核工作量大，考核週期難以選擇。

績效考核指標和內容的確定方法有：圖量表考核法、交替排名法、配對比較法、強制分配法。

1.圖形評定量表（GRS）：它是最簡單和最常用的績效考核技術之一，一般以填寫圖表量表和評分的形式進行。

2.替代排名方法（ARM）：是一種比較常用的對字段答案進行排名的評估方法。 其原理是：

選擇團隊中表現最好或最差的人比絕對衡量他們的表現要容易得多。

因此，交替排名的操作方法是分別選擇和排列“最好”和“最差”，然後選擇“次優”和“次差”，以此類推，直到所有被考核者都完全排列完畢，從而將好與壞的排名作為績效考核的結果。 交替排序：操作時也可以使用效能排序表。

3.配對比較法（PCM）：是一種通過排序來評估績效水平的更詳細的方法，其特點是每個考核要素都必須在人員之間進行比較和排序，從而在每個考核要素下，每個人都與其他人進行了比較，並且所有被評估者都在每個要素下進行了充分的分類。

4、強制分配法（FDM）：就是在考核前設定績效水平的分配比例，然後將員工的考核結果安排到分配結構中。

績效考核指標是結合組織特點，將道德、工作績效、能力、態度科學劃分為專案和標準，用於績效考核和績效改進。

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或方法，判斷承擔企業業務流程和成果完成特定任務的各級管理人員工作績效的價值創造的過程。

例如，對於企業員工來說，是指實施企業員工評價指標，包括對企業員工的道德、工作表現、能力和態度進行綜合檢查和評價，從而確定其工作表現和潛在的管理方法。

績效考核的意義：

1. 實現你的目標。

績效考核本質上是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。 它是將中長期目標分解為年度、季度和月度指標，並不斷督促員工實現和完成它們的過程。

2.找出問題所在。

績效考核是乙個持續規劃、實施、檢查和處理的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理過程中，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施和修訂、績效面談、績效改進，再到目標設定週期，這也是乙個不斷發現和改進問題的過程。

3.利益分配。

與利益無關的考核是沒有意義的，員工的工資一般分為固定工資和績效工資兩部分。 績效工資的分配與員工的績效考核分數密切相關，所以說到考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4.促進增長。

績效考核的最終目的不是簡單的利益分配，而是促進企業和員工的共同成長。 通過評估，發現問題，改進問題，發現改進差距，最終實現雙贏。