當進度偏離時，如何調整軟體專案的進度？

及時制定並實施調整和補救措施。 調整的目的是根據實際進度對專案計畫進行必要的修改，使其符合變更的實際情況，從而保證專案目標的順利實現。 由於在專案計畫前期編制時缺乏考慮，或者由於其他原因需要增加一些額外的工作時，需要重新調整專案計畫中的網路邏輯，並計算調整後的時間引數、關鍵線和工期。

在落後的情況下，有幾種措施可以彌補，比如加人、加班、加激勵等，這些都是增加資源的方法，但不一定能取得成果。 根據布魯克斯原則，在某個專案進度延遲的情況下增加工作人員有可能進一步延遲專案的進度。 因為對於加入專案的新員工來說，對專案的背景、需求和設計進行培訓，熟悉專案環境，增加專案團隊成員之間的溝通路徑，可以使專案成倍地工作**。

加班造成的疲勞會再次降低生產力。 增加激勵措施將導致工作成本上公升。 這些措施並非完全不可取，但由專案經理考慮適度原則。

最好在專案進度上充分分析延誤的原因，如果確實是專案交付時限不合理，應通過溝通改為合理的專案時限，以免這種不合理的時限對軟體質量或團隊成員的心理造成負面影響， 並最終導致專案的最終失敗。否則，應該在技術、團隊成員心態、環境等方面找到原因，以及如何提高效率和加快進度。

第乙個是跟蹤專案的進度，第二個是為專案制定預防措施。 乙個是預防，另乙個是賠償，即雙手抓握的原則。 如果你真的想做，我覺得你還是需要找乙個企業內部培訓的培訓課程，給你推薦乙個不錯的，西賽教育。

答：:d 這道題涉及的檢驗點是調整建設專案進度的系統過程。建設工程進度檢查和爐渣固結的系統流程：

進度偏差 分析進度偏差的原因 分析進度偏差對失敗後工作和總工期的影響 確定工期和後續工作的制約因素 採取措施調整進度 採取相應的組織、經濟和技術措施，執行調整後的進度 返回進度監控系統。

進度管理是現代專案管理的九個知識領域之一，根據美國PMBOK理論，可以從兩個角度評估專案的進度：1、成本是超支還是少支; 2、進度是否提前延遲。

這兩個值都可以用“掙值”來表示。 掙值如下所述

a） 中獎值法有三個基本引數：

1.已完成工作的預算成本 BCWP（已完成工作的預算成本） 已完成工作的預算成本 BCWP 是指根據批准的預算，在特定時間完成的工作（或部分工作）所需的資金總額。 已完成工時的預算成本 = 已完成的工作量×預算單價。

2.BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） Budgeted cost for work Scheduled，簡稱BCWS，是根據預算，根據進度，在一定時間完成工作所需的資金總額，一般來說，除非合同發生變化，否則BCWS在專案實施過程中應保持不變。 計畫工時預算 = 計畫工時×預算單價。

3.ACWP（實際完成的工作成本）：在某個時間點之前實際花費的總工作量。 已完成工作的實際成本 = 已完成的工作×實際單價。

2）獲獎價值法的四大評價指標：

1.成本差異 CV（成本差異） 成本差異 = 已完成工時的預算成本 - 已完成工時的實際成本 當成本偏差為負時，表示專案運營超過預算成本; 否則，這意味著實際成本不超過預算成本。 2.

進度差異 sv（Schedule variance） 進度差異 = 已完成工時的預算成本 - 計畫工時的預算成本 當進度偏差為負時，表示進度延遲，即實際進度落後於計畫進度; 當進度偏差為正時，表示進度提前，即實際進度快於計畫進度。

如果根據掙值來管理軟體專案進度管理，那麼困難在於計畫工作負載的開發。

明確和商定的專案目標。 確保專案中的每一項工作都有助於實現這一目標。 精細的任務細分。

要點是每個子任務不應超過一周，並且子任務目標、時間點和可交付成果應明確。 盡可能標準化和精簡。 形成多種文件模板，梳理專案過程中遇到的各種問題，多分享，多總結。

標準化後，可以減輕很多壓力和工作。 明確大家的工作職能和任務，讓大家在制定專案計畫前參與討論，劃分主要工作量，大家清楚知道自己的工作任務和時間，確認前一天的進度。 如果人多，每天寫工作日誌，每週總結工作，及時溝通發現問題，確認進度。

DayClar可以通過看板，按照專案、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，制定團隊工作計畫，讓團隊工作視覺化。 建立在看板上的任務將由人來執行，這些任務會自動分解成團隊相關成員的個人日程，這樣個人日程和團隊的工作日程就可以實時連線和跟進。 這樣，團隊就有了計畫、反饋、總結、調整，並在此基礎上形成了乙個完整的“戴明環”，保證了團隊的效率和素質。