顛覆性創新的前五大行業是什麼？

關於創新，學者們在後續研究中也提出了各種概念和理論，如：突破性創新、漸進式創新、能力增強不連續性、能力破壞性不連續性、模組創新、架構創新和顛覆性創新。 其中，顛覆性創新理論被公眾引用和接受的頻率很高，無論是在美國還是在中國。

最早提出顛覆性創新理論的是美國哈佛大學教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen），他因對創新的深入研究，於1997年出版了《創新者的困境》，該書被《富比士》評為20世紀最具影響力的商業書籍之一，並獲得了“全球商業圖書獎”。 從那時起，克里斯滕森在創新領域確立了自己的地位。 《紐約時報》開玩笑地稱克里斯滕森為真正的“創新沙皇”。

顛覆性創新是指引入新技術、產品或服務，以促進變革並在市場競爭中獲得優勢。 在這裡，“顛覆性”並不意味著破壞或混亂，而是替代。

在商業中，顛覆性創新存在一定的風險，因為它需要員工快速適應不同的生產、開發或營銷方法。 通常，對於乙個經過深思熟慮的產品，顛覆性的變化似乎開始破壞它的設定。

但他們可以展示他們以前所未有的方式創造新市場機會的能力。 當今的顛覆性創新包括移動**、數位相機和電子數碼閱讀器。

顛覆性創新有時與持續改進的概念相衝突。 持續改進側重於完成過程中的中小增量變化，以提高效率和質量為目標。

被時代逼迫顛覆創新的企業如何實現可持續發展？

a. 特斯拉顛覆了汽車租賃行業。

b.蘋果顛覆手機行業，殲滅行業損失。

c.顛覆零空貨銷售行業。

D. 360顛覆了安全軟體行業。

e、樂視超級電視顛覆電視行業。

正確答案：ABCDE

顛覆性創新是指引入新技術、產品或服務，以推動變革並在市場競爭中獲得優勢。 這裡的“顛覆性”並不意味著破壞或破壞，而是替代。

顛覆性的早期創新在公司中是有風險的，因為它需要員工快速適應不同的生產開發或營銷方法。

通常，對於乙個經過深思熟慮的產品來說，顛覆性的變革乍一看似乎是對當時前提的破壞，但可以成功地證明他們有能力創造前所未有的新市場機會。 如今，顛覆性創新的例子包括流動電話**、數位相機和電子土地延遲審計閱讀器。

顛覆性創新有時與持續改進的概念相衝突。 持續改進側重於完成過程中的微小、漸進式變化，以提高效率和質量為目標。

總結。 原理是，顛覆性創新是指新企業的圈地行為，以邊緣市場的客戶為目標，以低價為先——而這些邊緣客戶本來就是主流巨頭放棄的，他們認為利潤太薄，不太願意為這群人服務——所以在早期， 巨頭們並不在意這種來自邊緣的競爭，因為巨頭們仍然掌握著擁有最大客戶群和最豐厚利潤的主流人群和主流市場。只不過，隨著時間的流逝，當挑戰者在邊緣客戶群體中提供邊緣產品時，逐漸發揮出新的內功，新的內功帶來各種新花樣，進而開拓出成本結構的變化，漸漸地，開始能夠搶占主流客戶群。

您好，顛覆性創新針對的是邊緣市場客戶。

原理是，顛覆性創新是指新企業的圈地行為，針對邊緣市場客戶，以低價為先——而這些邊緣客戶，原本是被主流巨頭放棄的，他們太瘦了，不願意全心全意服務——所以在早期，巨頭們並不關心這種來自邊緣的競爭， 因為巨型襪子仍然擁有最大的客戶群，最賺錢的主流人群，主流市場。只不過，隨著時間的流逝，挑戰者在邊緣客戶群體提供邊緣產品時，逐漸發揮出新的內功，新的內功帶來了各種新花樣，進而刻畫出成本結構的變化，漸漸地，開始能夠搶占主流客戶群。

當巨人反應過來時，每個人的執行機制都從核心上完全失衡，導致招式發生了很大的變化。 也就是說，巨頭們無法模仿李嬌的位置來挑戰橙子擾動器的整個運營鏈條和成本結構，這將導致失敗並最終被顛覆。

例如，**和麥當勞是顛覆性的創新。

有高階客戶，有低端客戶，有未消費的客戶，也有挑釁性的客戶。

詢問自定義訊息]。

您好，是被選中的低端客戶。

親愛的，你的多項選擇題是單選題還是多項選擇題？

多項選擇。 如果是多選題，選擇低端和未消費的客戶 如果選擇單選，可以選擇低端客戶。

1. 特斯拉顛覆了汽車行業。

2.蘋果顛覆手機行業。

3.顛覆零售業。

顛覆安全軟體行業。

5、樂視超級電視顛覆電視行業。

精益創業的理論基礎（3）——顛覆性創新。

頭部床墊應該算是一種顛覆性的創新，它與原來的床墊不同，床墊被設計成部分斜面，正如發明人所說：從產品的外形上看只是乙個微觀的創新，但從健康的概念來看，這是顛覆性的。

哈佛商學院教授克里斯滕森（Christensen）在這本書中詳細定義了“顛覆性”。 簡而言之，顛覆性產品可以開闢乙個新市場——所謂的新市場顛覆; 或者，它可以為現有產品提供更簡單、更便宜或更方便的替代方案，即低端中斷。

市場上現有的現有企業往往發現很難對顛覆性產品做出反應。 “新市場顛覆”已經找到了機會——許多客戶沒有得到服務，這通常是因為在現有的商業模式中為他們服務是無利可圖的。 在低端顛覆中，這些客戶不是被現有模式選中的，往往是因為這樣的選擇是無利可圖的，而大公司往往樂於失去這部分使用者。

結果，創新者陷入了兩難境地。老牌公司往往會忽略這些新產品，因為做出回應往往是無利可圖的。 然而，在許多情況下，他們的停滯不前可能相當於自掘墳墓並導致他們最終崩潰。