尋求機械加工企業績效考核的具體方案！

總經理辦公室 根據出貨量？ % 評估。

質量部按質量批合格率96%計入基本工資，每個百分點，加工資的10%

生產部門，按當月的產值？ % 評估。

1.如果不想讓工人數件，那麼“配額”x件，多少加到班級的產出1-10%，多少是超過10-20%，等等。 但第乙個條件是你必須是對的"配額"做對了。 （我曾經在乙個單位，有的工人用4000的工資做同樣的事情，有的工人只有1000多，你也應該考慮這一點。

2、廢品在乙個月或一批統計中統計，然後確定相應的評估。 3.現在有一定技能的人要高一點，這取決於你老闆（或管理層）的個人能力 4、出勤人數。 5、車間、工具機的保養與保養。

對此沒有固定的計畫。

這取決於你做什麼。

批處理零件。 和機械）

如今，很多企業都存在過分強調績效而忽視行為培養的情況。 這就引出了乙個問題：員工表現越好，紀律越少，對遊戲規則的尊重就越少，這樣的員工在企業蓬勃發展的過程中，就會成為企業的障礙。

一旦晉公升到管理級別，影響就更大了。 因此，對員工的績效考核應謹慎。 譚曉芳老師表示，績效考核有以下幾種型別：

1.按時間劃分。

1）定期評估。企業考核的時間可以是乙個月、乙個季度、半年或一年。 考核時間的選擇應根據企業文化和崗位特點進行選擇。

2）評估不規範。不定期考核有兩層含義，一方面是指對組織內人員晉公升情況的考核，另一方面是指主管對下屬的日常行為和績效，及時發現需要解決的問題，也為定期考核提供了依據。

2.根據考核內容。

1）以功能為導向。考核的重點是員工的個人特徵，如誠實、合作、溝通技巧等，即考慮員工是什麼樣的人。 （2）以行為為導向。

考核的重點是員工的工作作風和工作行為，如服務員的微笑和態度、與人打交道的方式等，即對工作過程的考慮。 （3）以結果為導向。 考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

3.按主觀和客觀劃分。

1）客觀的考核方法。客觀考核方法是對生產指標、單項工作指標等可以直接量化的指標體系的考核。 （2）主觀評價方法。

譚曉芳老師認為，主觀評價方法是按照一定的標準，如工作行為、工作成果等，通過考核員設計的考核指標體系，對被考核者進行主觀評價。

績效考核本應與具體員工息息相關，卻成了只有企業少數“精英”才能理解和使用的“奢侈品”，彷彿沒有複雜的考績公式，似乎沒有希臘字母，就無法表達計算的依據。 總之，脫離具體企業的業態考核並不膚淺，導致今天的國內企業要麼被高估，要麼被低估，要麼太左，要麼太右。

很多企業將日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，其結果必然導致短期管理工作和員工行為利益，破壞組織與團隊的和諧關係。 為了實施績效管理，索尼公司成立了乙個專門的組織，建立了非常詳細的評估標準，並根據每個人的評估來確定薪酬。 這種以績效為導向的管理，在索尼內部蔓延著追求切身利益的氛圍，員工逐漸失去了工作熱情，公司也失去了活力。

勝任力工資制度根據員工的能力向員工支付工資，工資支付標準因員工的能力而異。 在人力資源開發與管理中，能力主要是指一種勝任力和勝任力特徵，是員工實現某項特定業績或表現出有利於業績實現的某種行為的能力。

1、各企業特點不同，績效考核不能複製，只要合理即可;

2.所謂“合理”很重要，否則業績的目的就達不到，我認為合理是拿誰比較的問題，一般來說，要與歷史比較，與優秀相比，與總經理的目標比較;

3、公司目標是績效的起點，分解目標，分解為團隊、團體、人員;

溝通時，實現目標和實現績效很重要，團隊協作和理解非常重要;

量化指標的制定是評估的工具，沒有量化指標的評估，就無法操作;

對考核的監督是實施的保證;

及時履行是考核實施的資訊保障，明確的獎懲是考核永續性的保障。

4、一般來說，績效考核解決的是實現公司目標和收入分配的問題，這關係到老闆、經理和員工的切身利益，考核需要時間來檢驗。

根據評估的內容，評估方法也可以採取多種形式。 採用多種評價方法可以有效降低評價誤差，提高評價的準確性。 為了識別評估中的近期錯誤，人力資源部門可以建議評估人員對被評估者的“重要工作”和“日常工作”進行頻繁的非正式評估，並記錄關鍵事件，作為正式評估的原材料。

此外，在評估過程中，評估員將對所有被評估者的同一專案進行集中評估，而不是將其作為人為單位進行評估。

1、客觀評價 對“重要任務”的評價採用客觀評價方法。 在乙個考核週期之前，考核人員和被考核人員討論並制定乙份雙方都能接受的“重要任務陳述”，其中應明確任務名稱、任務描述、任務工作量等。

2.自我評估 自我評估是被評估者的自我評估，評估結果一般不包含在評估結果中，但其作用非常重要。 自我評估是被評估者的主觀感知，往往與客觀評估結果不同。 通過自我評估的結果，評估者可以了解被評估者的真實想法，並為評估溝通做好準備。

此外，在自我評估結果中，評估者還可能發現一些自己忽略的東西，有利於更客觀的評估。

3、相互評價 相互評價是員工相互評價的一種評價方法。 同行評價適用於主觀評價，如“工作態度”部分的評價。 相互評價的優點是：

首先，員工可以更真實地了解彼此的工作態度，而由多個人同價，往往可以更準確地反映客觀情況，防止主觀失誤。 當超過5人時，同行評議更合適。 此外，在公布結果時不簽署相互評估，不公布相互評估的細節，可以減少員工之間的相互猜疑。

4.上級評價 在上級評價中，評價者是被評價者的管理者，在大多數情況下是被評價者的直接上級。 上級考核適用於“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價 由於每個員工都有不同的特點，而標準化的評價方法忽略了這個因素，員工是統一的，不利於員工的個人成長。 書面評估彌補了這一缺點。 一般來說，書面評估應包括三個方面：

肯定員工的成就; 指出人員短缺; 企業對員工的期望。 書面評估可以由上級或公司人力資源部門撰寫。 建議根據上述相關內容建立公司純度評估。 百科全書。

績效考核的分類通常從以下幾個方面進行：蛀牙提公升。

1.按時間劃分。 可分為定期考核和不定期考核，定期考核可分為六個月、一年、兩年、三年。

2.按內容劃分。 可分為工作態度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。

3.按目的劃分。 可分為例行考核、晉公升考核、定期考核、職稱考核、培訓考核、新員工考核等。

4.根據考核物件進行劃分。 可分為員工考核和幹部考核。 對幹部的考核可分為廉潔領導、中層幹部和科技人員考核。

5.按考核主體劃分。 可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及融合了上述方法的三維考核。

6.按考核形式劃分。 可分為口頭評估和書面評估、直接評估和間接評估、個人評估和集體評估。

7、按考核標準的設計方法劃分。 可分為絕對標準考核和相對標準考核。

根據公司的情況自己製作乙個。