譚旭光的第三個視角是濰柴

從濰柴動力上市，到博杜安、法拉帝、凱傲集團三大併購，尤其是法拉帝與凱傲集團的戰略重組，譚旭光曾表示，自己真正懂得資本背後的力量，總結了四句話：懂資本、搶占資源、拓展資本、技術領先。

對於中國來說，經過30多年的改革開放，最大的成功之一就是成為世界第一大製造業大國，但最大的缺點是它已成為世界加工廠，無論是支柱產業還是產品，都缺乏核心技術，缺乏全球品牌戰略。

正是基於對全球化的深入思考，譚旭光意識到，企業的國際化路徑最終體現在全球資源的配置上，“而全球資源的真正配置是以資本為紐帶的。 ”

要成為全球品牌，僅僅乙個接乙個地銷售柴油發動機是不夠的。 “國際化的道路必須從一般跳到利用資本來控制全球資源。 如果我們在自己家裡建立乙個品牌，可能需要30、40年的時間。

但是，當我們在正確的時間、正確的環境、正確的機會控制全球資源時，使我們的優勢和國外控制資源的優勢能夠形成協同效應，這將大大縮短實現我們戰略目標的時間。 譚旭光曾這樣解釋他的全球擴張計畫和實施路線。

做實體經濟，不能忘記自己的主業是什麼，也不能離開資本市場當工具。 譚旭光毫無保留地與業內分享了自己的成功秘訣，“實體經濟不可能獨立存在，達到一定水平後，實體經濟需要虛擬經濟的適度推廣。 但如果你用力過猛，也會適得其反。

只有依靠產品和資金這兩個輪子，企業才能有百年甚至200年的生機。 ”

在譚旭光董事長的帶領下，濰柴從瀕臨破產的國有企業轉型為國內外知名的裝備製造集團，業務也在不斷擴大，讓濰柴站得更高，走得更遠。

不適合時代的機制應該改變。 過去，濰柴過於依賴國家，導致停滯不前，甚至瀕臨破產，因此在這種情況下進行了改革。 譚旭光雖然在進行改革時侵犯了一些人的利益，但也勢在必行，如果不改變，他最終會被時代淘汰。

其實也證明了當初譚旭光改革的正確性，可以看出濰柴現在發展得有多好。

上世紀90年代末，濰柴和所有國有企業一樣，面臨著生死攸關的危機：工廠機制僵化，人才流失，負擔沉重，經營虧損虧損，技術落後，產品滯銷......公司賬目裡只有6萬元，13600多人沒飯吃，半年都發不了工資。

“三三制改革”後，濰柴突破了困擾濰柴多年的體制桎梏。 13家副業和企業經營的社會單位，近6000名員工全部剝離，使濰柴轉型為主營業務突出、企業制度現代化的高度市場化企業。

2018年，濰柴營收突破2300億元，創歷史新高，榮獲中國質量獎和國家科技進步一等獎。

如今，濰柴已成為國內外知名的裝備製造集團，為中國裝備製造業轉型公升級和走出去做出了突出貢獻。 "

濰柴從來都不只是乙個本土企業，而是要走出國門，走向世界。 譚旭光堅定地走在變革之路上。

2005年收購湖南火炬，完成整車、發動機、變速箱、車橋一體化，打造全球首款商用車動力總成;

2009年收購法國百年企業博杜安發動機公司，填補16公升以上高速大功率發動機空白;

2012年收購德國林德液壓，將世界領先的高階液壓技術置於其掌控之下，整合“濰柴發動機+林德液壓”，打造全球首個液壓動力總成系統。 ......

依靠產品質量和管理體系，濰柴機械能走到今天作為龍頭，譚旭光已經做得非常成功。