當代管理變革的主要趨勢之一是組織結構的扁平化？ ？

是的，當代管理變革的主要趨勢之一確實是組織結構的扁平化。

組織結構扁平化的原因主要是由於資訊科技的快速發展和企業的運營要求。 原因如下：

首先，由於資訊科技的發展，通訊變得非常容易，從最高管理層到最低管理層之間的資訊傳遞變得簡單易行，現在，網路普及率非常高，不需要太多的中間層，資訊可以直接和高層傳遞到基層， 因此，中層管理人員很少，組織結構非常扁平化;

其次，由於全球經濟一體化的快速發展，企業的經營管理領域無限擴大，需要各部門、各級之間及時的資訊溝通。

第三，由於科技可以支撐大量虛擬組織的存在，他們沒有太多的工作人員，而且工作手段也依靠網路和現代通訊方式，直接接觸基層和高層決策者，從而有效保證上層決策與基層執行同步， 這也是組織結構扁平化的重要原因。

總之，組織結構扁平化是不可逆轉的趨勢，只有適應這種變化的組織才能有效生存。

扁平化管理是企業為解決現代環境下等級化組織形式所面臨的問題的一種管理模式。 當企業規模擴大時，原來的有效方法是提高管理水平，現在有效的方法是擴大管理範圍。

當管理層次下降，管理幅度增大時，金字塔狀的組織麻雀形態被“壓縮”成扁平化的組織形態。

所以，標題中關於組織結構扁平化的說法是錯誤的，應該是局前期管理增加了，層次減少了。

誠然，扁平化組織是指管理級別少、管理範圍大的組織結構。

扁平化組織，組織結構的形式之一。 與“高聳的組織”相對。 組織管理層次少，管理控制範圍大。

其優點：由於缺乏管理級別，上下溝通的中間環節很少，資訊傳遞速度快; 由於管理範圍大，控制鬆懈，下屬有較大的自主權，容易充分發揮下屬的積極性、主動性和創造性，從而增加滿足感。

其缺點：由於管理範圍大，不能密切監督下屬的工作，容易使下屬的協調績效較差。 一般來說，當工作任務相似、工作比較緊密、任務不複雜、下屬人員成熟度高或各部門之間的協調要求不高時，就應採用這種組織結構。

組織的定義：

組織是乙個開放的系統，在一定的環境中，為了實現一定的共同目標，按照一定的結構形式和活動規則，具有特定的功能。 簡單地說：乙個組織是由兩個或兩個以上的人組成的團體，乙個目標基地，以及特定的人際關係。

組織是兩個或兩個以上的人為實現共同目標而共同努力的集合。 它是乙個以目標為導向的社會實體，具有特定的結構化活動系統。

綜上所述，組織是由各個子系統組成的系統，從環境的劃分中畫出輪廓，需要盡可能多地了解每個子系統與其子系統之間的關係，以及組織與環境之間的關係，需要盡量理清每個變數的關係和結構模式， 它強調組織不斷變化的性質，並了解組織在不同條件和特定條件下的運作方式。

1.傳統的組織結構。

1.主要優點。

有利於拉近上下級距離，拉近上下級關係，資訊垂直流動快，管理成本低。 此外，由於管理範圍大，管理者具有更大的自主權、動力和滿意度。

1）資訊傳輸速度快，失真小;

2）便於高層領導了解基層情況;

3）上級和下級可以組成更大的集體，有利於解決更複雜的問題;

4）主管工作量大，更願意給下屬更多的權力。

2.主要缺點。

由於管理範圍廣、權力下放，不易實施嚴格控制，增加了下屬組織與人員之間的協調負擔。

1）管理範圍大，工作量大，精力分散，難以對下屬進行深入具體的管理。

2）對主管的質量要求越高，管理範圍越大，要求越嚴格、越全面。如果沒有這樣的主管，助理必須一起工作。 這樣一來，就不容易理清校長和副職的職責，可能會出現各種不一致的情況。

3）上級和下級組成更大的集體，隨著集體規模的增加，協調變得更加困難。

2、扁平化組織結構。

1）優點：傳統的組織設計強調工作效率、工作專業化和嚴格的等級制度，有利於提高組織的穩定性和可控性，實現組織目標。

2）缺點：過分強調權力對管理者的控制作用和等級制度的嚴格性，不利於充分發揮積極性和創造性，使組織缺乏靈活性。此外，它還可能導致被管理者與被管理者之間的敵意，使被管理者對組織產生相反的態度，從而阻礙組織目標的實現。

1.構建以工作流為中心而非部門職能的組織架構。 公司的結構是圍繞幾個有明確目標的“核心流程”建立的，而不是圍繞職能部門建立的; 因此，職能部門的職責逐漸淡化。

2.簡化了垂直管理級別，減少了中層管理人員。 組織的扁平化，要求企業的管理力度加大，簡化繁瑣的管理層，取消一些中層管理人員的崗位。

3.企業資源和權力下放到基層，客戶需求驅動。 基層員工與客戶直接接觸，讓他們擁有部分決策權，可以避免在向上級傳達客戶反饋資訊過程中的失真和滯後，大大提高服務質量，快速響應市場變化，真正做到“客戶滿意”。

4.現代網路通訊手段。 企業與企業之間的通訊通過使用電子郵件、辦公自動化系統、管理資訊系統等網路資訊工具，大大增加了管理的範圍和效率。

總結。 因為：首先，很多企業想要改變管理層太密集、管理者太多、管理成本太高的局面。

因為：首先，很多企業想要改變管理層太密集、管理者太多、管理成本太高的局面。

管理原則中組織結構扁平化趨勢的解釋： 1構建以工作流為中心而不是以部門職能為中心的組織結構。

公司的結構是圍繞著幾個具有明確目標的“核心流程”建立的，而不是圍繞世界職能部門的國家; 結果，該部門的職責逐漸淡化。 2.簡化了垂直管理級別，減少了中層管理人員。

組織扁平化要求企業管理增加，簡化繁瑣的管理層級，裁撤一些中層管理人員的崗位，從而縮短企業的指揮鏈。

如何理解美國的十六字公式，“有權力集中的方式，有權力下放的秩序，有授權的規則，有一定程度的權力使用”。

有一種方法可以聚集和辯論。 集權和分權最基本的原則是“責任和權利”的互惠原則。 無論你想要什麼權力，你都要承擔任何責任，拿走什麼利益。

權力下放和秩序。 應該有明確的權力劃分標準和程式。 授權中有章節。

還應該有授權規則。 美的的章節是一本20頁的《權力下放規範手冊》。 本手冊包含乙個債券、十個釋放、四個加固和七個保持。

有效授權的原則是什麼？

授權人應充分了解木正被許可人的能力; 授權後，授權人應當教導被許可人做出應有的效果; 賦予受託人做出決定的全權; 建立許可人反饋和控制或失誤的機制; 自上而下、協調一致的授權; 公共許可; 明確授權人的許可權和範圍。

一、優勢。 （1）資訊傳輸速度快，失真少;

2）便於高層領導了解基層情況;

3）主管和下屬可以組成乙個更大的集體，有利於解決更複雜的問題;

4）主管工作量大，所以更願意讓下屬享有更充分的權力。

二是缺點。 （1）主管管理範圍大，負荷重，精力分散，難以對下屬進行深入具體的管理;

2）對主管的素質要求越高，管理範圍越大，要求越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，有必要指派一名副手一起工作。 這樣一來，校長和副職的職責劃分就不容易了，可能會出現各種不協調的現象;

3）主管和下屬組成更大的群體，隨著群體規模的增加，協調和達成一致變得更加困難。