大型跨國公司是如何管理的？ （三）。

你可以看看麥當勞和肯德基來回答這個問題。

您好，親愛的，我很高興為您解答，答案是跨國企業可以通過這種方式進行跨國管理。

一、跨文化管理的核心是跨文化管理，又稱跨文化管理，前瞻是在跨國經營中，對不同種族、不同文化型別、不同文化發展階段的附屬國文化採取一種包容的管理方式，其目的是如何設計出一種在不同形式的文化氛圍中可行的組織結構和管理機制， 在管理過程中要發現超越文化衝突的公司目標，以維護不同文化背景的員工的共同行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力和價值。二。 文化衝突與威脅在全球發展的背景下，跨國公司必然會通過融入另一種文化的概念來製造文化衝突。

跨國公司跨文化衝突的特徵是：1、非線性和異質性文化就像不同的水域，幾個或多個水域的衝突和混合往往表現出錯綜複雜的狀態，因此具有非線性特徵。 2.間接文化衝突一般發生在心理、情感、思想等精神領域，結果人們在不知不覺中發生了變化。

但這種變化需要很長時間才能顯現出來。 3.內部文化是建立在意識形態觀念的基礎上的，所以文化的衝突往往表現在意識形態觀念的衝突上。 4.相容性。

文化衝突與文化融合是相輔相成的。 跨文化管理的任務是找到不同文化中能夠體現每種文化精髓的共性元素，從而在各種文化環境中生存。 每一種文化的背後都有一套隱含的假設，生活在這種文化中和生活在這種文化之下的人們往往沒有意識到，因為這些信念幾乎天生就根深蒂固並埋藏在潛意識中。

一旦這些信念受到挑戰，人們會感受到文化衝擊，覺得是外來入侵，但實際上真正震撼的是，他們會發現，不同的文化內涵通常只是一枚硬幣的兩面，甚至是特定尺度的兩個極端，承認和理解差異的客觀存在， 克服狹隘思維，重視學習和理解其他中國語言、文化、經濟、法律等。 跨國公司的管理者在具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到許多困難。

反映獨特文化的語言、價值觀、思維方式等因素，在跨文化管理中會形成障礙，在人才的生產和銷售中會出現矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。 了解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。 了解文化差異有兩個含義：

首先是了解東道國的文化如何影響當地員工的行為; 二是了解母國文化如何影響公司派出的經理的行為。 不同型別的文化差異可以通過不同的方式克服。 因管理風格、方法或技能的差異而產生的衝突可以通過相互教導和學習來克服，並且更容易改變。 因不同習慣和生活方式而產生的衝突，可以通過文化交流來解決，但需要更長的時間; 人們基本價值觀的差異往往難以改變。

您好親愛的，我很樂意為您解答：答案是：親愛的，跨國企業在經營過程中，不僅直接關係到公司的產品、技術、資金等跨國流動，還與內部員工之間的文化差異息息相關。

企業在跨境經營中面臨的文化差異和衝突，在一定程度上影響跨國企業在經營過程中的招聘、用工、銷售、績效考核等環節。 通常，跨國企業的子公司由本國人員管理，而企業的普通員工則多由當地人員招聘。 由於各自國家的風俗文化不同，管理層與普通員工在意識形態和價值觀上不可避免地存在差異，對同一事項的態度和處理方式也會有所不同，這使得員工難以有效執行管理層下達的指示。

此外，由於本國文化已經深深扎根於管理者和每一位員工的心中，很難徹底改變，員工在工作中很難適應國外的管理，甚至有嚴重的反心態，影響了企業的正常運作。

總結。 秦勤，簡要描述了跨國經營的複雜性，跨國經營是指企業以國際需求為導向，以擴大出口為目標，包括海外投資、營銷等對外經營活動，即在資源獲取、產品生產銷售、市場開拓目標等方面，企業將在世界市場上充分發揮其比較作用優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際合作競爭等一系列商業活動。

Kiss，簡要描述了跨國經營的複雜性，在跨國經營的哪些方面，是指企業以國際需求為導向，以擴大出口為目標，包括海外投資、營銷等對外經營活動，即在獲取資源、產品生產和銷售、市場爭奪和建立悔改目標方面， 等，企業將在世界市場上充分發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與國際分工、國際合作競爭等一系列經營活動。

主要特點1：一般以國力雄厚的大公司為主體，通過外商直接投資或收購當地企業，在多個國家設立子公司或分公司; 2、一般有完整的決策體系和最高決策中心，雖然每個子公司或分支機構都有自己的決策機構，但可以根據自己的業務領域和決策活動的不同特點，但其決策必須服從最高決策中心; 3、總體上從全球戰略轉變經營活動，在全球橋梁城鎮尋求市場和合理的生產布局，在指定地點專業生產和銷售產品，從而獲得最大的利潤; 4、總體上由於經濟技術實力雄厚，資訊傳遞迅速，資金跨境轉移快，在國際上具有較強的競爭力; 5.許多大型跨國公司，由於其經濟技術實力或在某些產品的生產上具有優勢，或對某些產品或在某些地區具有不同程度的壟斷。 通過直接投資、技術轉讓等活動，在國外設立分公司或與當地資本合夥擁有公司的國際公司。 也稱為跨國公司。

1.基於成本考慮的本地化模型。

一些跨國公司出於成本考慮，採取了本地化的高管用人模式，這些跨國公司的本地化程度相對較高。 例如，研究中的聯合利華在高管設定上遵循中國子公司的當地人力資源管理習慣，公司主要聘用或選擇中國人擔任高階管理人員，公司60%的高階管理人員由中國人擔任。

2. 基於戰略考慮的全球中心模型。

出於戰略考慮，可口可樂在中國採取了以全球為中心的戰略，現任中國總裁是英國人。 各部門的高階管理人員幾乎來自世界各地。 可口可樂公司的全球中心模式是在全球範圍內招聘和選拔員工，滿足當地對高階管理人員的需求，並在全球範圍內培養和裝備人才。

3.基於區域合作的區域中心模式。

併購公司遵循母公司原有的高管人員配置模式，並未完全本地化。 2000 年 3 月，法國達能集團收購了 Robust 的股份。 新收購的 Rorobust 在中國的高階管理職位遵循原來的母國模式——從東亞各地按區域招聘員工。

4.基於文化考慮的民族中心主義模式。

與之前的研究類似，樂天和東芝這兩家在中國的日本公司都採用了以種族為中心的人力資源管理模式。 其高階管理人員都是從該公司的日本總部派來的。 因此，這兩家公司中層以下的本地管理人員流動率極高，在公司連續工作兩年以上的中層以下管理人員基本很少。

這是由於中日文化差異、哲學差異和職業差異造成的。

相似之處：兩者都旨在最大化公司的價值並建立常青的基礎（目的）。

區別：兩者處理一些公司的戰略取決於當時的情況。 企業文化與環境文化傳統之間也存在磨合。