變形蟲業務部門應該如何劃分為組織？

1）實現企業發展戰略。

阿公尺巴經營模式實施的主要目的是完成企業的經營目標，實現企業的快速發展。 因此，阿公尺巴組織分工的根本原則是有利於企業發展戰略的實施和企業戰略目標的實現。 如果阿公尺巴組織的分裂導致企業管理和運營混亂，或者各種阿公尺巴組織的“明暗打鬧”，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那麼就需要調整阿公尺巴組織的劃分思路和方法。

2）最大化業務部門的劃分。

稻盛一夫創造的“阿公尺巴經營”模式，就是將業務單位的規模最大化，衡量每個業務單位的“人均小時收入”，努力追求“銷售額最大化，成本最小化”的管理效果。

當然，最大規模原則並不意味著變形蟲組織越小越好，而是在能夠獨立核算和獨立完成業務的基礎上，確保變形蟲組織以最低的成本實現最大的經濟效益。

3）分裂的變形蟲可以獨立計算。

分裂的變形蟲可以成為乙個獨立的會計組織，它需要有明確的收入，並能夠計算獲得它所需的費用。

變形蟲管理中使用的獨立會計工具是管理會計。 阿公尺巴管理的關鍵不在於企業管理體系有多完善，而在於各項管理和考核指標是否易於理解，以便阿公尺巴成員隨時掌握業務資料。

4）分割的阿公尺巴原蟲能夠獨立完成業務。

被分割的阿公尺巴組織必須能夠獨立完成業務，即被分割的阿公尺巴必須獨立有相對明確的“內部業務”和“內部客戶”，並且阿公尺巴組織通過產品、客戶或區域開展業務活動，並進行獨立的運營和結算。

5）充分考慮每個變形蟲組織的責任、權益和利益。

在劃分變形蟲組織的過程中，要充分考慮每個變形蟲組織的責任、權益，能夠明確權利義務，合理分配利益。 只有這樣，才能保證阿公尺巴經營模式在企業中的順利執行。

阿公尺巴經營原則：分為經營理念、組織分工和企業會計三部分。

在傳統的職能型企業管理模式中，一旦確定了等級化的企業組織結構，就會長期保持不變，組織結構模式是穩定而僵化的。 這種組織結構的缺陷日益暴露：高層領導忙於日常生產經營活動，行政組織規模越來越大，各部門之間的橫向聯絡薄弱，各部門的協調越來越困難，各職能部門的成員都把重點放在部門目標上，而不是企業的整體目標上， 這會影響工作效率。

阿公尺巴組織架構要求員工打破原有的部門界限，繞過原有的中級管理層，直接面對客戶，對公司的整體目標負責，以集團和協作的優勢贏得市場主導地位。 從而達到使變形蟲組織靈活、敏捷、靈活、富有創造力的目的。 與通常的行政組織結構相比，變形蟲組織一般規模小，靈活多變，因此無需擔心一夜之間改變的秩序的神經和骨骼。

阿公尺巴組織的分工需要遵循“能夠獨立完成乙個過程，創造市場價值”的原則，即可以做到：“服務企業戰略，最大化小，獨立核算，獨立完成業務，責任和權利的一致性”，並將企業作為乙個整體劃分為可以獨立運作的阿公尺巴組織， 獨立核算，並自行承擔盈虧。

阿公尺巴組織是圍繞工作流程而不是部門職能構建的。 因為組織結構是細分的，所以最基本的變形蟲組織也能夠最大限度地發揮整個公司的能量。 企業全體員工被劃分為組織後，由於職責的細化，會養成經營自己企業的意識，更加積極主動地工作，從而在公司內傳遞源源不斷的正能量。

要準確把握業務的實際情況，並以此為基礎進行劃分。 為此，必須滿足三個條件。

條件1：為了讓分裂的變形蟲成為乙個獨立的會計組織，這需要“有明確的收入並能夠計算獲得收入所需的費用”。 為了採用獨立的會計系統，必須能夠計算收入和支出，為此目的，必須準確了解獨立組織的收入和支出。

條件2：“最小單位組織的變形蟲必須是獨立完成業務的單位”。。由於 Amoeba 是一家獨立的企業，其領導者有潛力深入研究創新並在工作中創造價值。

因此，阿公尺巴原蟲必須是乙個獨立的單位來完成業務。 京瓷的生產部門在原料部率先劃分為變形蟲事業部，這是生產過程中最早的工序，起到原料調和的作用。 當我準備將原材料過程作為變形蟲分離時，我擔心組織結構是否會與“業務獨立完成”的條件過於詳細。

條件3：“能夠實施整個公司的目標和政策”。。即使能夠清晰地計算出自己的收支狀況，能夠獨立開展業務，但如果阻礙了公司政策的執行，也不能分成乙個變形蟲，因為如果將組織細分為變形蟲，公司內部協調機制就會分散，公司的使命就無法完成。

阿公尺巴分工太細，可能會造成協調成本過高，損害企業誠信，太粗將無法接收阿公尺巴原蟲的實際效果，阿公尺巴分工應遵循以下三個原則：

1）分裂的變形蟲必須能夠獨立核算。變形蟲的大小從三五個人到數百或數千人不等。 但是，無論規模大小，都必須“有明確的收入並能夠計算獲得收入所需的費用”。

2）分割的變形蟲必須能夠獨立完成業務。例如，在陶瓷的生產中，第一道工序是混合原料，這是從外部採購原材料，然後賣給成型工序的過程。 由於採購過程的領導者有一定的採購權，因此他有權通過研究業務來改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。

鑑於上述情況，稻盛一夫決定將其劃分為獨立的變形蟲。

3）分裂的阿公尺巴原蟲必須能夠執行公司的總體目標和政策。即使乙個單位能夠清晰地計算出自己的收支，完成獨立經營，如果阻礙了公司政策的執行，就不能獨立成變形蟲，否則公司內部協調機制就會支離破碎，無法完成公司的使命。 例如，如果只考慮獨立核算和獨立完成業務這兩個前提，那麼銷售部門可以分為訂單接收、發貨、收款等變形蟲。

但是，這可能有助於公司的內部管理，但會引起阿公尺巴在客戶服務問題上互相爭鬥，不利於公司整體目標和政策的實施，所以從保證客戶服務質量的角度來看，銷售部門不能分成幾個阿公尺巴。

企業在引入阿公尺巴經營模式時，在劃分阿公尺巴組織時，往往會陷入阿公尺巴組織只是按照行政結構劃分的困惑。

根據華電智慧多年對阿公尺巴專案運營的指導，阿公尺巴組織可以分為四個維度：產品、區域、客戶和價值鏈。 阿公尺巴組織的四個維度有助於企業家解決僅根據行政結構劃分的困惑。

分工的維度之一：產品按產品劃分為變形蟲組織，主要以企業生產的產品為主，與某一產品的生產相關的活動完全放在同乙個產品變形蟲組織內，然後在變形蟲內部細分職能部門，開展生產該產品的活動。

維度2：區域對於地理上分散的企業來說，按區域劃分變形蟲組織是一種比較常見的方法。 其原則是將業務工作集中在某個區域或區域，形成區域變形蟲，並任命一名經理進行管理。

維度3：阿公尺巴組織按客戶劃分通常與銷售部門和銷售工作有關。 在這些以客戶為導向的阿公尺巴原蟲組織中，阿公尺巴原蟲負責人一般負責聯絡主要客戶。

分工的第四個維度是識別變形蟲組織的基本運營缺陷，首先，識別變形蟲組織生產經營中與價值創造相關的所有活動; 其次，根據其功能和重要性對它們進行分類和整合，以建立阿公尺巴組織的整個價值鏈; 最後，根據內外部功能、過程和重要性的程度，對阿公尺巴組織價值創造相關的各種活動進行分類和總結，從而形成阿公尺巴組織內部價值鏈。

你好阿公尺巴兄弟的商業模式是指按照阿公尺巴的組織架構對企業的業務流程進行劃分，將每個阿公尺巴群體視為乙個獨立的業務單元。 這種商業模式的優勢在於它提高了業務的靈活性和效率，並賦予員工更大的自主權和責任。 在劃分變形蟲組織結構時，可以從公司的最小單位，即團隊或部門來劃分。

但是，在實踐中，需要考慮的因素很多，例如公司的業務範圍，組織的規模，員工的技能水平等。 一般來說，較小的團隊或部門可能更適合變形蟲商業模式，而較大的團隊或部門需要更多的規劃和組織。

變形蟲模式的創始人稻森一夫曾經說過：變形蟲組織的分工是變形蟲管理的開始和結束。 一句話指出了阿公尺巴商業模式引入的關鍵——組織分工。

如果企業在引入阿公尺巴模型時能夠設計出組織部門的科學、準確的環節，那麼就意味著阿公尺巴模型引入的開始; 但是，如果變形蟲組織出現問題，那麼對於公司來說，變形蟲商業模式將以失敗告終。

要正確對阿公尺巴組織進行分類，首先要認識到阿公尺巴組織劃分的目的。 變形蟲組織分工的目的包括四個方面：看企業的實際情況; 對內傳遞市場壓力，實現內部競爭; 實現全員參與運營; 管理人員數量快，數量多。

分立過程還必須滿足分立的三個前提：1、能夠獨立經營和核算，即每個最小的單位都有自己的收入; 2、是能獨立完成業務的單位; 3、劃分為能夠貫徹落實公司目標和政策的單位。

下面我們來詳細談談劃分過程中的這三個條件：

細分的變形蟲需要有明確的收入，能夠準確衡量**，能夠準確計算出獲取成本。 即準確掌握阿公尺巴原蟲的收支狀況，但阿公尺巴模型中的資料往往非常複雜，僅靠人工資料分析往往難以及時準確地呈現收支狀況，因此需要一些專業的阿公尺巴落地軟體來實現阿公尺巴作業的數位化和視覺化。

細分變形蟲必須作為乙個獨立的業務存在，是乙個功能最小的單元，在運營過程中有研究和創造的空間。

組織細分不得妨礙公司目標和政策的實施。 如果將組織細分為變形蟲，公司內部的協調機制分裂、分散，增加了協作的難度，那麼公司的使命就無法完成，阿公尺巴經營的意義就喪失了。

只有遵循以上三個基本條件，企業才能真正通過變形蟲模式劃分小核算單位，完成變形蟲業務引進的第一步！ 夯實良好的組織基礎，再引入資訊化技術，逐步實現數位化、透明化運營。 最後，通過企業內部自上而下和自下而上的順暢溝通，增強員工對企業的責任感和凝聚力; 通過有效的授權，員工才能真正參與到運營中來！

將阿公尺巴單元的五個維度劃分為：

按產品分類; 按客戶情況劃分; 按地區; 按品牌; 根據現有的行政職能進行劃分。 例如，寶潔公司是按產品類別劃分的; 麥當勞公司按地區成立; 一些銀行按客戶型別劃分。 按變形蟲組織劃分的五個維度，有利於創業者解決只按行政結構劃分的困惑。

香港人文貝弗利。