我們如何制定戰略規劃？

通過平衡計分卡。

目標被分解為相關領域（職能或流程）的關鍵績效指標;

2、至於落地，是落地問題，既然戰略目標已經分解成相關的領域（職能或流程）KPI，那麼就安排相關的職能領導或流程負責人完成相應的KPI;

3、在實施過程中，需要對KPI的變更進行監督，對執行團隊進行管理。

4.再次，用好人，人是執行的關鍵，並不斷跟蹤、反饋、糾正。

5.最後，如何調動大家的熱情。

一旦確定了戰略目標，實施就成為關鍵。 如果說戰略是企業的“心臟”，那麼執行就是企業的“手”。 無論公司的戰略有多好，如果沒有強有力的執行力作為保證，這個戰略只是乙個夢想。

今年以來，不少企業（尤其是大企業）提出加快內控，建立一套內部監督體系，可以把戰略目標變成現實的載體。

如何加強執行力，筆者將重點關注個人資訊的三個關鍵點：一是資訊化處理。 要保持企業內部、企業與企業外部之間的資訊暢通，從而提供及時有效的資訊反饋，解決工作中存在的問題。

二是操作過程。 操作過程是實施步驟，通過詳細的後續措施確保每個人都能完成自己的任務。 三是人事流程。

建議使用匯奇星珠平台，系統中的規劃模組可以很好地規劃公司的戰略，讓公司的戰略通過員工的日常任務來完成。

企業建立監督制度。 俗話說，“沒有執行，一切都沒有。

肯定是企業最高管理層要注意這一點，員工也要積極配合實施杜，一是要明確內涵，要明確性質，把握道的範圍，二要把握政策，堅持原則，嚴格程式，才能用制度解決執行監督監督的困難， 這樣的廠家還有很多，比如天靈、普源就很不錯，監管需要克服碎片化和行政管理等常見的管理問題，要強調管控，更強調服務，借助強大的報表引擎，根據不同的戰略屬性、不同的組織級別、不同的晉公升進度，動態統計監管專案， 並以多樣化的儀器展示，以方便領導者全面掌控實施

要使企業戰略落地，必須做到以下幾點：

1、統一戰略執行層面思維：通過充分的溝通和培訓，戰略實施層面人員能夠了解戰略制定的目的、目標、原因和後果，統一大家對戰略的認知和理解。

2、提公升高管層戰略領導力：需要解構關鍵戰略能力，分析確定關鍵戰略領導力要求，提高中高層管理人員的領導力，或從外部招聘合適的領導者。

3、分解戰略規劃：充分利用戰略地圖、目標金字塔、行動計畫等，將戰略規劃內容分解為具體的目標和計畫，並落實到具體的負責人身上，然後通過績效管理系統將其融入日常運營管理中。

實際上，這很簡單，這就是大公司所做的：

1.分解戰略目標落地。 最常用的方法之一是戰略對映（從平衡計分卡演變而來），它將組織的戰略目標分解為相關領域（職能或流程）的 KPI;

2、至於落地，是落地問題，既然戰略目標已經分解成相關的領域（職能或流程）KPI，那麼就安排相關的職能領導或流程負責人完成相應的KPI;

3、在實施過程中，需要對KPI的變更進行監督，對執行團隊進行管理。

要有效實現戰略目標，首先要制定明確的戰略計畫，包括三點（細節、流程、可操作性），在這三點的基礎上，我們還需要建立管控模式，包括管控（運營、財務、戰略），只有建立這些，才能很好地分解目標， 即總體預算、預算執行、監控預算、調整預算的大PDCA環，然後將目標分配給每個業務單元進行運營，這樣才有可能我們可以看到，整體預算實際上在彌合公司戰略和業務單元之間的差距方面起到了很好的作用。當然，當企業是戰略實現的過程必須以目標為基礎，以總體預算和績效管理為基礎，最後必須有資訊化的支援，才能更好地實現企業目標。

首先，戰略計畫必須清晰簡潔。

其次，戰略要分解成幾個小戰略，再設定幾個關鍵指標和相關指標，用好人，人是落實的關鍵，並不斷跟蹤、反饋、修改，最後如何調動大家的積極性。

在大多數情況下，該策略是由決策層制定和排序的。 如果戰略制定是決策者的事情，那麼戰略執行是組織的共同事務，而不是高層的一廂情願。

擺在od buddy面前的真正問題是：

首先要用人，伯樂知道千里馬，當然當今社會千里馬太少了，要是找不到，就需要自己的企業去培養，營造氛圍，發現問題解決問題，用老師王，用暴君的朋友，用徒弟去死， 記得。實踐離不開優秀的執行者，用人是關鍵，自己的真知灼見可以一勞永逸地成就企業的運營和成長。

二是要定小目標、大目標，提上日程，定獎懲，但這不是關鍵。 要想辦法讓下屬員工為企業操心，這就需要企業的凝聚力和向心力，只有把工作當成自己的家事，員工的效率才會更高，這就需要管理的藝術，也需要企業的向上氣質。

第三，落地的分解在於員工的意識和認知，想讓問題跟不上解決，基本上要靠人心，所以要向他們灌輸乙個思想，乙個積極的思想，創造乙個意識形態的環境，不要整天寂寞，微風吹不動一潭停滯不前的工作環境的絲毫漣漪， 員工不要用錐子流血，領導者要有管理魅力，要有動員能力，員工要經常學習先進的工作理念和正確的工作價值觀。

賦能諮詢認為，戰略管理涉及戰略規劃的制定和制定戰略的實施，即全過程的管理; 戰略管理還需要根據外部環境的變化、企業內部條件的變化、戰略實施結果的反饋資訊等情況進行新一輪的戰略調整，因此是乙個迴圈往復的動態管理過程; 集團戰略不是子公司戰略的簡單總和，集團是乙個經濟聯合體，需要有乙個整體的發展思路，同時能夠指導子公司制定戰略，帶來密集效應。 “戰略悖論”，即戰略承諾與未來不確定性之間的衝突，只是“戰略不確定性”的一種表現。 在環境不確定、未來不穩定、系統複雜性和發展不平衡的背景下，必須制定出色的戰略。

優秀的企業領導者將管理不確定性視為他們的首要責任，並認識到最合適的戰略制定和決策過程取決於環境波動的程度，戰略規劃的過程和結果應與現實緊密聯絡，以適應市場的快速變化; 乙個好的戰略應該是靈活的，能夠為公司提供多種選擇，以做出明確的權衡和應急措施。 賦能諮詢通過戰略金字塔模型構建戰略管理體系，圍繞企業核心競爭力的提公升、業務多元化的方向和模式、國際化擴張的路徑等，幫助企業解決戰略發展的方向性問題，以及基於戰略發展方向的系統規劃、布局和戰略支撐體系。

戰略診斷：內部環境分析。 從基礎管理、職能管理、組織組織等維度對企業的管理進行綜合分析。

分析外部環境。 確定行業產能和未來增長率，確定市場競爭的核心驅動因素，發現企業戰略制定的影響因素。 如果公司無法在現有核心業務中建立競爭優勢，或者公司有可能利用現有競爭力建立新的戰略業務，我們也會系統地分析和尋找新的業務發展機會。

對標企業分析。

戰略規劃：整體戰略規劃制定。 包括明確公司願景和使命，制定公司層面的戰略目標，明確公司的戰略定位和發展方向，制定公司發展階段定位。 業務戰略制定。

它包括企業選擇和定位、企業目標的制定、企業競爭策略的明確、企業運營模式的選擇。

戰略支撐體系建設：

包括組織與控制戰略、人力資源戰略、財務與資本戰略、戰略實施風險與控制等。

戰略實施：通過梳理戰略管理組織的職責，建立戰略管理流程，建立戰略資訊反饋體系、戰略評價體系和戰略調整機制，為企業確保戰略的實施。

賦能諮詢的範圍包括但不限於：為客戶提供戰略規劃、企業文化、組織設計、流程體系、資質、人才招聘、人才培養、薪酬體系設計、績效管理體系、合作夥伴體系等服務。

撰寫企業戰略計畫一般包括六個部分：公司簡介、環境分析、指導思想和定位。

第一部分：公司概況。 重點介紹公司發展歷程、當前組織架構、公司治理結構、業務構成、主要經濟指標分析等。

第二部分：環境分析。 SWOT分析從巨集觀（PEST）、中觀（產業五力分析）和微觀（產品市場競爭波士頓分析）三個層面關注環境，旨在尋找機會和威脅，為戰略制定和戰略實施提供客觀依據。

第三部分：公司的戰略指導思想和目標定位。 在與公司高層充分溝通的基礎上，了解他們對公司願景、使命、戰略指導思想的初步看法。

第 4 部分：選擇公司的戰略計畫。 在大型公司中，戰略計畫的制定既需要公司的整體發展戰略，也需要業務部門的具體戰略。

第五部分：公司戰略的實施計畫。 選擇戰略型別後，應根據公司實際情況，從推動公司發展的角度提出前瞻性的具體實施方案。

第六部分：保障措施。 從提高戰略規劃可操作性的角度出發，戰略顧問還應提供切實可行的保障措施和應引起公司管理層注意的事項。

1.戰略環境分析。

1）分析企業現狀。

1.公司簡介。

2.發展成果（近三年）。

3.發展中存在的主要問題。

2）外部環境分析。

1.分析國家巨集觀環境。

2、行業環境分析。

包括行業發展前景分析、區域市場分析、主要競爭對手分析等。

3）企業SWOT分析。

結合企業面臨的內外部環境，綜合分析企業面臨的競爭優勢、劣勢和機遇與威脅。

二是整體發展思路。

三是企業的發展目標。

1）總體發展目標。

2）業務發展目標。

1. 目標業務定位和目標。

2.區域市場發展目標。

3）主要經濟指標。

4）資質建設目標。

5）人才建設目標。

6）技術質量目標。

7）品牌建設目標。

三、重點任務和措施。

這包括但不限於以下內容：

1）市場的布局與發展。

2）團隊建設。

3）模式（經營或管理）創新。

4）內部管理（生產管理、運營管理、財務管理、質量管理、風險管理等）的改進和完善。

5）企業文化建設。

6）技術進步和創新（包括業務發展）。

戰略規劃是設定組織的長期目標並將其付諸實踐，是乙個正式的過程和儀式。 一些大公司正在有意識地計畫大約 50 年後會發生什麼。

制定戰略計畫分為三個階段，第乙個階段是確定目標，即公司在未來發展過程中應對各種變化將實現的目標。

第二階段是制定這個計畫，當目標確定後，考慮用什麼手段、什麼措施、用什麼方法來實現這個目標，這就是戰略規劃。

最後，將戰略計畫付諸文字進行評估和批准，如果批准失敗，可能需要多次迭代來考慮如何修改。

簡介。 在多年的諮詢實踐中，特別是在中國面臨經濟環境大變局的關鍵時刻，中國企業在戰略規劃上主要存在以下問題：

過分強調多元化發展，企業資源過度分散;

企業發展缺乏方向感，沒有長遠的戰略目標;

企業的戰略規劃注重形式，沒有實際的階段指導;

戰略決策是任意的，沒有建立科學的決策體系;

盲目認識和分析市場和競爭環境，缺乏嚴謹的科學分析;

資訊不對稱，各部門內部協調不一致;

根據經營戰略的需要，忽視資訊化的長期規劃（企業資訊化戰略不明確）。