子公司人力資源狀況調查 10

通過以下幾種方式：

1、資料：要求原公司內各部門提供前期報告（包括業務、財務、服務、人事等），綜合自己從其他方面了解的內容，逐一對比瀏覽，得出初步判斷;

2、會談：與子公司各部門負責人或骨幹員工逐一交談，了解歷史、現狀、原目標計畫等，包括員工動態;

3、訪問：即訪問，實時了解員工、業務、財務等關鍵資訊;

做乙個管理者很難，做乙個好的管理者更難，我只是在這裡談論它，希望它能幫助你。

簡單。 親自看一看，做乙個簡單的，調查一下當前的客戶或者產品，目的不是調查，而是看人，就是做HR，呵呵，不聯絡人，HR是什麼？ 老闆要你做什麼？

沒什麼好怕的。

很簡單。 1、如果你是空降兵，子公司裡沒人認識你，可以偽裝成普通員工一探究竟。 在正確的時間展示您的身份。

2. 如果子公司認識您，請取消第乙個計畫。 直接要求子公司人力資源主管準備乙份詳細的人事報告。

順便說一句：你問的這個問題，很不專業！ 我必須批評你。 你真的了解人力資源嗎？ 我持懷疑態度。

不要害怕做其他任何事情，做你應該做的事情。 更專心地看待問題。 我在這裡還想說一句話：“當你問這個問題時，我知道你不是乙個好領導，你不是乙個處理問題的好人。 ”

其實這是乙個非常有價值的問題，沒有經歷過的人都會問這樣的問題，我們管理界的每個人都會考慮一下，好的管理方法在生活中，在實踐中，在我國，國外人力資源控制已經成熟，我們仍處於實踐階段。 集團在綜合性方面已經完美無缺，子公司需要適應當地風俗習慣，即區域文化差異，他需要每個管理者在投資時反覆考慮，人力資源人才的吸引、控制、維護、培訓、深化等制度必須建立起來，不能立即採取集團的各項規定去執行， 這是非常危險的，可能導致不適應。如果還有其他問題，將單獨討論。

是畢業**還是別的什麼？

你可以把所有的人事權力都放在總部手裡，看看分支機構的數量和規模，總部的HR工作量能不能承受，如果承受不了，HR本身就需要做一些適當的改革。

好處是總部可以更透明地管理和指導分支機構，對每個員工的考核和工作都有更清晰的認識。

缺點是總部對分公司的情況總是有一些不了解的地方，很有可能擅自做出的決定不適合分公司的情況，總部直接干預人事權力，分公司領導的權威會受到很大的損害， 而且跳級的指令會更頻繁地出現，這對公司的長遠發展也是非常不利的。

當然，凡事都有利有弊，只要提前準備，就可以將弊端降到最低。

希望對你有所幫助。

這取決於您的集團公司主要從事什麼。 事實上，人力資源部門在工作中應該更接近其他部門，並能夠將它們作為乙個整體進行管理。 如果子公司的情況差不多，主營技術也差不多，那麼可行，好處是優化管理流程，建立更有效的獎懲制度，加強管理，降低人力資源部門的成本。

但是，如果貴公司的子公司需要多層次的協調，並且每個崗位的能力要求不同且有差異化，那就......

可根據總公司的人力資源管理措施編寫，然後結合分公司的實際具體情況進行完善和補充，各子公司的管理方法應統一遵守各分公司的管理方法，以保持管理制度自上而下的一致性， 管理方法起到管理作用。

集團公司人力資源部定位：

1. 政策中心。

所有人力資源，以及人力資源相關的邊際政策引入、系統設計、流程設計，或者是總部的人力資源部門是領導者，如果是一些邊際工作，其他部門也要配合，至少你必須是積極參與者，首先，乙個政策中心，如果你想成為乙個政策中心， 至少你要明白，每個集團公司、每個行業的一些基本特徵和關鍵的成功因素，所以這給集團公司、人力資源管理工作者提出了很大的挑戰，他必須成為集團運作的專家，這與單個公司不同。

2.管理中心。

集團公司人力資源部除了發揮政策中心的作用外，還發揮著管理中心的作用。

所謂管理中心，就是每個子公司的運營，他們具體的人力資源，以及你的母公司，來管理他們的具體運作，換句話說，你是管理層的管理層，它是在你設計的系統下執行的，然後你執行在他們身上的過程中，一些可以合併的類似專案，促使他們合併在一起， 一些可以共享的資源，並促進它們的共享，包括一些主要的規則，一些高壓線路的設定，這樣的一些部署工作，這樣你就必須成為，乙個管理中心。

3.服務中心。

最後，它將成為服務中心，這絕對不是簡單的意義上，為子公司做保姆，而是一種高階服務。

所謂高階服務，就是服務子公司不能犯錯，比如海爾的海爾管理學院，承擔了整個海爾集團的獵頭職能，這種一流的服務，往往有乙個特點，就是子公司做不到，或者子公司做起來成本太高，或者技能達不到， 母公司將承擔。

招聘、人才培養、人員調整、薪資問題等等，都可以到上海人才網的崗位職責中一探究竟。

這是招聘，還有薪水問題。

在不違反母公司規章制度和章程的前提下，子公司可以制定一些子公司自身管理所需的詳細制度，但從公司架構來看，仍需得到母公司的批准才能生效。