阿里巴巴為什麼要做滴滴的程偉？

傑克·馬數學很差，但他對數字感覺很好。 阿里最早的效率指標，這是由傑克馬自己決定的。 阿里有一支有名的鐵軍，叫中國鐵軍，意思是是中國一流的商人，是做地面推廣的銷售團隊。

這個團隊中，有滴滴的程偉、美團原COO甘家偉、前CEOMICHAEL、去哪兒社總裁張強等。

馬當時對中國鐵軍的第乙個目標是乙個人的年銷售額要達到100萬人數沒有限制，但每增加乙個人，每年增加100萬的銷售額。 該產品給阿里巴巴集團帶來的淨利潤率約為25%-30%，這意味著乙個人每年為公司賺取25萬至30萬元。 因此，當時5000人的地面推廣團隊，對應營業額50億元，利潤12.5億元。

這就像網際網絡公司的人力效率，而人的效率是供應鐵軍的關鍵。 這些被中國鐵軍培養出來的CEO和創始人之所以成功，乙個非常重要的原因，就是牢牢把握住了效率指標。 滴滴和美團為什麼能活下來？

在建立**的時候，馬雲又給**設定了乙個目標，乙個人一年平均要完成1億筆交易，而且人數不再限制。 當時，**的轉化率為2%，因此交易量為1億元人民幣，人均收入約200萬，人均利潤**高於中國鐵軍。 如果一家網際網絡公司的人均利潤貢獻不超過 100,000 美元，它就不是真正的網際網絡公司。

大而快的背後是效率，而效率最重要的指標之一就是人的效率，也就是個人的效率。 那麼如何提高人的效率呢？ 您可以從以下三個步驟開始：

縮減作戰部隊，建立信任，打造企業文化。 像阿里巴巴一樣，每個人都可以帶著不同的個人夢想來到公司但在阿里，我們是乙個團隊，仍然有一些基本的底線需要保持，那就是超越能力的訓練。阿里非常重視第一班新員工，所有新員工的第一班都是馬雲親自授課的，一直堅持到2006年。

我在 2006 年接手了它，並一直談論它直到 2011 年。 <>

新員工的第一課必須由創始人來教，這絕不能是關於技能，而是關於我們團隊存在的原因。 內部和外部做事的遊戲規則是什麼？ 這種培訓一定是超出能力範圍的，但它非常重要。

綜上所述，企業文化是做兩件事的，日子好的時候，它帶來信任，讓公司簡單高效，當公司即將倒閉時，它能扛起來。

正是因為阿里巴巴，他才收購了滴滴，所以才得以實現他。

他通過阿里巴巴更好地開發了自己的東西，所以可以這樣說。

因為阿里巴巴已經投資了滴滴，所以說已經成就了滴滴。

因為他曾經在阿里巴巴工作過，所以有工作經驗，工作也不錯。

因為程偉曾經在 JD.com 呆過，也因此學到了很多東西。

因為阿里巴巴擁有相對雄厚的資金實力和更好的技術。

網際網絡不需要追求效率，但傳統企業追求效率。 事實上，恰恰相反，網際網絡最大的作用是提高效率。

阿里巴巴能給他提供資金，要有大量的資源並不容易。

因為他可能在阿里巴巴學到了很多東西，所以他才有今天的成就。

說到滴滴，相信大家都會不陌生，現在滴滴也處於風口浪尖，說到滴滴，很多網友也很好奇滴滴到底是馬雲的還是馬化騰的，其實滴滴的CEO是程偉。

他在阿里巴巴集團工作了八年，在區域運營和支付寶的B2C業務方面擁有成功的管理經驗。 2012年，29歲的程偉創立了小巨科技，並在北京中關村推出了移動打車應用滴滴計程車。

關於滴滴，不可否認的是，滴滴確實在全球移動出行領域佔據了舉足輕重的地位。

比如程偉最近提到了當年與優步爭奪的細節，程偉說：時間回到2015年，當時是滴滴和優步激勵競爭的時間點，程偉感受到了巨大的危機。

於是，不斷歸零的想法，讓程偉提出了“取消補貼”的決定。 在程偉看來，依靠資本補貼可以給對手帶來壓力，但未來還是要面對使用者。

如果沒有更好的產品，使用者最終將無法享受到高質量的旅遊服務，使用者仍然不會成為您的使用者。

事實上，程偉也遵循了這一信念，提出了“取消補貼”的想法。 在《十年二十人》節目中，程偉談到了當年的補貼大戰，他認為當時更多的是行業決定的。

在與同樣從阿里創業的王剛發生碰撞後，程偉決定做滴滴。 這有三個原因：

一是國內打車難，這是大眾的主流剛性需求;

二是國外也有類似的模式，英國的計程車應用Hailo剛剛拿到融資，方向似乎可行;

第三，隨著移動網際網絡的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。

最終，王剛出資70萬元，程偉出資10萬元。 帶著這80萬，程偉從杭州來到北京，創立了滴滴。

程偉創立滴滴時，大部分朋友都反對，說不靠譜，因為當時大多數司機連智慧型手機都沒有，更不用說打車軟體了。 但是，程偉認為，正是在市場基礎不成熟的時候才有機會，而當市場成熟的時候，就沒有機會了。