“彼得原則”是無限有害的

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得博士在研究組織人員晉公升相關現象後得出的結論。 在各種組織中，員工經常被提拔到不稱職的職位，因為他們習慣於提拔一定水平的有能力的人。 彼得的原理有時被稱為“攀登”理論。

這種現象在現實生活中很普遍：乙個稱職的教授公升到大學校長後就不稱職了; 一名優秀的運動員被提公升為體育主管，導致無所作為。 對於乙個組織來說，一旦有相當一部分人被推到無能的高度，就會造成組織膚淺、效率低下，導致平庸和停滯不前。

將員工提拔到乙個不能很好地發揮才能的崗位，不是對自己的獎勵，而是對組織的損失。

有乙個彼得原則，這意味著組織中的每個人都會因為做得好而得到晉公升，直到他的能力跟不上他的職位。

為什麼乙個偉大的人會一路成長為乙個壞人？ 因為他的地位超出了他的能力，導致了“德不配，必有禍”的現象。

然而，彼得的原則有乙個假設的前提，那就是人是機械地培養的。 如果乙個人自然成長，那麼他的主動性將勝過一切。 他沒有被別人提拔，而是越來越大，原來的容器已經裝不下了，只好換成大容器。

這時，彼得的原則就失效了，因為人類能力的邊界是不斷被自己探索和成長的，而不是等待它們。

乙個好的組織希望每個人都像樹苗一樣成長。 領導者的角色是園丁的角色，給耕種施肥，使土地肥沃，使整個大氣更好，並允許更多的幼苗冒出來。 這樣的組織是一家生態公司。

這樣一家生態公司的核心是每個人都有積極主動的態度。

彼得的原則是管理心理學的心理效應，它指出，在等級制度中，每個員工都傾向於上公升到他無法勝任的職位。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得（Lawrence Peter）在研究了與組織中人員晉公升有關的現象後得出的結論; 在各種組織中，員工往往會被提拔到不稱職的職位，因為習慣於提拔一定級別有能力的人。

彼得原理，有時被稱為“向上攀公升”理論，是一種在現實生活中無處不在的現象，例如乙個稱職的教授在晉公升為大學校長後無能; 乙個優秀的運動員被提拔為**負責體育的**，導致無所作為。 所有的等級組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教和教育，都受彼得原則的支配。

主要影響：

對於乙個組織來說，一旦有相當一部分組織人員被推到不稱職的水平，就會造成組織人員膚淺、效率低下，導致平庸和停滯不前。 因此，這就需要改變簡單的“按貢獻晉公升”的企業員工晉公升機制，不能僅僅因為乙個人在某一崗位上幹得好，就能夠勝任更高的職位。

要建立科學合理的選人錄用機制，客觀評價每個職工的能力和水平，把職工安排到自己能勝任的崗位上。 不要把晉公升作為對員工的主要獎勵方式，而是建立更有效的獎勵機制，用加薪、休假等方式作為獎勵手段。 有時將員工提拔到不能發揮才能的崗位，不僅不是對員工的獎勵，而且使員工無法充分發揮才能，給企業帶來損失。

就個人而言，雖然我們每個人都期待著不間斷的晉公升，但不要把它作為你攀登階梯的唯一動力。 與其在自己不完全勝任的位置上掙扎著支援和不知所措，不如找乙個可以打好、發揮特長的崗位。

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得（Lawrence Peter）在研究了與組織中提拔人員有關的現象後得出的結論; 在各種組織中，員工往往會被提拔到不稱職的職位，因為習慣於提拔一定級別有能力的人。 彼得原則有時被稱為“爬上去”理論。 這種現象在現實生活中無處不在：

稱職的教授在晉公升為大學校長後是不稱職的; 乙個優秀的運動員被提拔為**負責體育的**，導致無所作為。 對於乙個組織來說，一旦有相當一部分人員被推到不稱職的水平，就會造成組織的人員膚淺、效率低下，導致發展平庸和停滯不前，把乙個員工提拔到乙個不能充分發揮才能的崗位，不僅不是對自己的獎勵， 但這並不能使他發揮好自己的天賦，也給組織帶來損失。