有沒有人有關於績效管理的案例 10

績效管理包括以下步驟：績效規劃、績效輔導、績效考核和績效反饋。 根據管理主題，績效管理可分為兩大類，一類是激勵性績效管理，側重於激發員工的積極性，更適合處於成長期的企業。

另一種是控制績效管理，側重於規範員工的工作行為，更適合成熟企業。

績效考核是績效管理模式有效性的關鍵，只有建立公平公正的考核體系，才能對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能獎勵優秀績效、低績效的鞭策，如果沒有績效考核體系或績效考核結果不準確， 那麼就會導致激勵物件的錯位，那麼整個激勵體系就無法發揮作用。

電子公司的績效考核和薪酬管理必須能夠激勵員工。

案例描述：李先生是桂林伐木裝飾公司銷售部主任，該公司現有員工10餘人，包括銷售人員和管理人員。 部門的考核方式是排隊法，每年對員工進行一次考核。

具體方法是：根據員工的實際表現來打分，每個員工最高打分100分，上級分占30%，同事分占70%。 在評估過程中，多人相互評分以確定員工的職位。

李先生很少與員工溝通工作中的問題，只有在涉及到年終獎發放時，他才會給員工打分和排名。

案例分析：考核週期太長，質量就是乙個過程的輸出，沒有過程監督和及時糾正，結果就無法保證。 考核只是績效管理的乙個考核部分，不能取代系統的績效管理。

部門負責人通常沒有溝通，沒有對員工的輔導，不熟悉員工的情況，缺乏評估依據，評估結果難以說服; 考核的目的是對績效的改進提供反饋，而不僅僅是作為獎金分配的依據，考核的目的不正確。 權重設定不合理，上級分數權重低，同事分數權重高; 按照通常的表現來看，這類指標都是定性的，不是定量的，很難做到公允，人為的影響會導致考核結果的偏差。 針對上述問題，李某建立了月度或季度考核的考核制度，有日程記錄、考核、監督，使年終考核有了依據; 考核體系中最好採用考核與民主考核相結合的方式，在考核方法中建議採用區間分布法，既要做到差異化，又不導致尖銳矛盾; 考核結果主要用於分析員工績效改進的方法，有必要向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結果，而不是高績效的原因。