OKR 和 KPI 對組織員工的要求是什麼？

1. OKR 定義。

OKR（Objectives and Key Results）是一種簡單有效的企業目標管理系統，可以貫穿目標自上而下的管理。 該系統由英特爾公司開發，不到一年前由投資者約翰-多爾（John-Doerr）引入谷歌，並一直沿用至今。

2.制定OKR的基本方法。

首先，設定乙個不必精確和可衡量的“目標”，例如“我想讓我的**變得更好”;

然後，設定一些可量化的“關鍵結果”來幫助您實現目標，例如“提高 30%”或“參與度提高 15%”。

OKR既有年度，也有季度OKR，年度OKR佔全年主導，但不是固定的，而是可以及時調整的; 季度 OKR 一旦確認，就無法更改。 OKR 有不同級別，從公司、團隊、經理到個人，所有這些 OKR 協同工作以確保公司按計畫運營。

每季度可以設定 4 到 6 個 OKR，目標太多可能會讓人不知所措。 在季度末，員工需要對他們的關鍵結果進行評分——這個過程只需要幾分鐘，範圍從 0 到 1，理想的分數介於 to 之間。 如果達到 1 分，則目標設定得太低; 如果分數較低，則工作方法可能有問題。

3. OKR的基本要求。

1. 最多 5 個 O，每個 O 最多 4 krs。

2.每個人都必須一起工作，不能有任何形式的命令。

第四，對組織員工的OKR要求。

1.每個人都必須一起工作，不能有任何形式的命令。

3. OKRS不是績效評估的工具。 對於個人來說，這是乙個很好的回顧。 我可以快速而清楚地向自己展示我做了什麼以及我的成績如何。

4. 可以建立乙個聯盟，以確保每個人都朝著同乙個目標前進。 （事實上，在 OKRS 實施過程中獲得每個人的支援和幫助是很有趣的）。

關鍵績效指標 （KPI） 是“公司希望我們做什麼”，而 OKR 是“我們想做什麼”。

這不是非此即彼的關係，企業可以使用這兩套工具來實現更好的管理。

目標是在時間範圍內（通常為乙個季度）設定乙個定性目標。 主要結果以量化指標的形式呈現，衡量這一時期結束時是否實現了目標。

在整體工作時，OKR 存在於公司（頂層願景）、團隊（由團隊繼承和生成，而不僅僅是作為個人目標的一部分）和個人級別（個人發展和個人貢獻）。

大多數目標通常由管理層定義，但有些目標是自下而上的，而不是激勵團隊的。

公司發布的 OKR 演示文稿或包含問答的演示文稿或報表可以確保在最終確定之前跨職能對齊並就依賴關係達成一致。

在目標期結束時，特別注意對每個目標的每個關鍵結果的評估。 不同的人對有目的有不同的期望。 谷歌和 Uber 建議員工每季度應達到 70% 左右的“OKR”，這是每個季度的關鍵績效資料，而 Zynga 預計員工每季度應達到 2 到 3 個“OKR”。

企業的生產過程是工人使用勞動工具改變勞動物件的過程。 在企業生產的三大基本要素（勞動、勞動材料、勞動物件）中，勞動力是最重要的要素，正確的統計、分析和勞動生產率指標，對於企業有序組織生產、充分開發和合理利用人力資源具有重要意義。

這種方法的優點是標準更清晰，更易於評估。 它的缺點是更難為簡單的工作設定標準; 缺乏定量性; 績效指標只是一些關鍵指標，應適當注意缺乏對其他要素的某些評估。

KPI方法符合乙個重要的管理原則——“28原則”。 在企業價值創造的過程中，有一條“2080”的規律，即20%的骨幹人才創造企業80%的價值; 這同樣適用於每個員工，其中 80% 的工作任務由 20% 的關鍵行為完成。

因此，必須抓住、分析和衡量關鍵的20%的關鍵行為，以便能夠抓住業績評估的重點。

OKR考核：“我想做什麼”和KPI考核：“我想做什麼”，有不同的理解，但都強調有乙個目標，同時也需要執行。

OKR的思路是先設定目標，然後明確目標的結果，然後量化結果，最後評估完成情況。 KPI的思想也是首先確定組織目標，然後將組織目標分解為個人目標，然後量化個人目標。

1、管理思維的不同OKR屬於自我管理，它來源於德魯克的“目標管理與自我控制”。 KPI是一種績效考核工具，屬於控制管理。 來自泰勒在工業時代提出的科學管理原則。

2、OKR不同概念中“K”和“key”的含義不同，KPI中“K”和“key”的含義不同，OKR要求我們在一定時間內明確最優先的要求，選擇最重要的瓶頸來完成目標，KPI要求我們選擇重要指標。

3、不同組織的績效管理有三個環節，包括績效生產、績效考核、獎懲機制，OKR在績效生產中起著作用，KPI在績效考核中起著作用。

4.不同型別的業務都適用，OKR更適合知識密集型業務，KPI適合勞動密集型業務，知識密集型業務通過KPI管理效率相對較低，KPI定義意味著知道乙個業務流程如何工作才能達到預期結果，但知識密集型業務如何成功運營尚不得而知，OKR的使用會更加科學。

5.OKR的制定方式不同，通過管理層和團隊自上而下，再自下而上制定，做到上下結合，實現全方位對齊，而KPI則由公司管理層自上而下確定，強調組織目標的分解和關鍵工作指標的衡量。

目標和關鍵結果 （OKR） 是按目標進行管理它激勵人們有一種內在的驅動力，“我要做什麼”，並讓人們更深入地思考他們的工作。 OKR 鼓勵員工設定自己的目標，通常結合上下，然後進行溝通對齊。 OKR 不是績效評核。

它與工資無關。 OKR 是推動戰略專案的總體目標管理系統。

KPI（關鍵績效指標）是一種關鍵的績效管理方法一般情況下，上級設定了目標，然後員工只需要執行，這是一種被動的管理方法。

也就是說，“你想讓我做什麼”。 KPI 是推動業務照常執行的目標的可衡量部分。 KPI的最終分數與工資掛鉤，如果達不到標準，將扣除工資。

OKR 和 KPI 之間的區別：

目標設定：KPI是自上而下的，OKR是自下而上和自上而下的結合;

在考核過程中：KPI是假設業務和結果可以改進，而OKR是假設業務是動態變化的，有時做不到，需要驗證;

考核指標方面：KPI側重於考核和評價，指標值不是很有挑戰性; OKR 側重於指標值的挑戰。

（1）KPI與績效掛鉤; 另一方面，OKR 與績效考核是分開的。

2）KPI由上級設定，自上而下控制;OKR 有很多創新、評估、實驗、協商，是迭代的產物。

3）KPI是先有目標，再想方法;OKR就是先有辦法，擇優做。 這是由上一篇文章確定的。

4）KPI受上級規定的限制性規則約束;OKR 是由目標本身實現的約束。

5）KPI的資料是目標本身，除了限制性規則外沒有其他路徑描述;OKR資料是一種評估工具，我們可以做一些事情來達到目標，為了證明我們的判斷是正確的，我們設定了量化資料。

6）KPI是帶動員工的;OKR是確保員工在正確的方向上自我驅動，並產生更好的結果。

7）KPI的實施成本低，易於理解，即使是乙個純粹的實施單元;另一方面，OKR要求員工有一定的自我激勵，理解資料的意義，具備分解解決問題的能力，實施起來比較困難。

OKR的本質是什麼？ KPI 和 KPI 有什麼區別？

KPI 不能與評估掛鉤，OKR 絕對不能與評估掛鉤。 換句話說，使用 OKR 強調目標，同時盡可能多地隔離獎勵和懲罰驅動的分心。

OKR是讓員工充分了解實現公司整體目標所需的具體流程，這個過程是關鍵結果，在關鍵結果中可以建立具體任務來完成關鍵結果，然後完成公司的整體目標，強調過程，在TITA軟體中可以很好的體現，並在OKR中建立的目標任務中可以納入考核專案， 作為定期考核，而TITA主要以目標管理、專案管理、計畫管理為核心，以報告總結和考核為核心，KPI關注公司設定的目標能否實現，強調結果。

OKR是目標，KPI是結果，OKR運維以過程為重點，KPI以結果為中心。

現在沒有工具很難實現OKR，建議TITA幫助企業實現目標。

OKR是KPI的公升級版，更加人性化，前期可以用軟體實現，TITA是很好的推薦。

明天的美麗雨水已經解釋得很清楚了。

但我認為這兩者是微迭代的。 OKR是一種可以與績效薪酬掛鉤的工作方法，如果不與公式掛鉤，則是最好的激勵手段。 如果你想找乙個專業的人來幫助你，你可以去諮詢公司，或者你可以看看OKR工作方法。

使用專業工具也是一種解決方案，我想有人推薦 Tita 只是看了一下，做得更符合目標管理理論。 體面。

KPI是公司要求你做的，OKR是你想做的，OKR本質上可以激勵員工，增加員工的主觀能動性，我們公司就是用TITA做OKR管理，實施起來還不錯。

OKR更注重結果，KPI側重於逐步改進的指導過程，OKR可以更明確地說明目標更有利於目標的實現，KPI容易忽略目標，或者偏離最終目標，因為KPI允許妥協，不允許實現100%， 90%也可以有分數，但是KPI適合做輔導，引導員工慢慢提高，所以如果是實現目標就做目標管理OKR，如果是做輔導員工，可以用KPI，我們現在放棄了KPI，在使用TITA軟體做OKR時，管理層還是很滿意的， 因為它確實促進了目標的實現。

OKR和KPI的聯絡就是OKR和KPI的區別：本質不同，核心原則不同，實踐流程不同，保密性不同，利益關聯不同。

1.本質不同

KPI的本質是績效考核，一般是可量化資料直接體現的考核方法，既是實現目標的管理工具，也是員工的隱性或考核評價工具。 OKR的本質是關注目標實現的結果和改進。 此外，KPI 更關注個人目標如何保質保量地完成，OKR 更關注公司或團隊目標的實現。

2.核心原則不同

OKR的核心原則在於“目標對齊”，主張下屬與上級目標一致，通過下級目標的實現促進上級目標的實現。 然而，KPI的核心原理在於“指標分解”，KPI是以上級的指標為基礎，逐步分解給下級的，即讓下級“記住”上級的指標。

3、實際操作流程不同

在實際運營過程中，OKR是鼓勵員工設定自己的目標，可以激發他們的主觀能動性，而KPI是領導者設定指標，員工接受任務，中間難免會有“討價還價”的過程。

4.保密性不同

OKR是公開透明的，每個人都可以參與，如果員工願意，他們甚至可以督促老闆完成工作。 大多數 KPI 都是保密的，另乙個角色的表現在很大程度上是未知的，這可能涉及薪酬等敏感話題。

5.利益的相關性不同

OKR強調與薪酬或晉公升無關，鼓勵創新和挑戰目標，員工無後顧之憂。 然而，KPI 通常與薪水或晉公升掛鉤，這可能會限制員工。 如果未達到KPI，可能會影響績效的晉公升或直接扣除。