具體來說，美國零基預算失敗的原因是什麼）

零基預算：

不論以往預算專案和收支水平如何，以零為基礎編制的預算，具體是指不受以往預算安排影響，從實際需要出發，逐一審查預算年度各項支出的內容和支出標準，科學的現代預算編製方法， 並根據財務狀況，在綜合平衡的基礎上制定預算。

1. 零基預算是相對於滾動預算而言的。

2、零基預算是與扁平化管理相對應的一種財務方法，特別適用於基於任務中心和成本中心一致的業務單元系統的財務管理。 到目前為止，零基預算已經遠遠超出了財務管理的範圍，已經演變成一種非常規的管理理念，特別是在企業問題解決領域，這是一種有效的現代管理模式。

3. 實施零基預算的基本原則是：

a、確定任務中心和成本，劃分基層預算單位;

b. 提出基層預算單位業務活動計畫，說明各活動計畫的目的和需要支出的費用;

三.基層預算單位要對自身經營活動進行具體分析，認真提出一攬子“經營計畫”;

d. 對每個業務活動計畫進行“成本效益”分析，權衡利弊，確定優先次序並分類;

根據經營的客觀需要和一定時期內資金的實際可能性，確定預算中包括的成本專案可以達到幾個層次，對已確定要列入預算的成本專案進行處理和彙總，形成綜合成本預算。

第四，實施零基預算的好處是：

a. 合理有效地分配資源;

b. 促進內部溝通協調，激勵各部門參與預算;

三.目標明確，可以區分計畫的優先次序;

d.它有助於提高管理人員的投入產出意識;

e.特別適用於不確定性高、產出難以識別的專案任務，量化其成本的可控性，克服資金的無效浪費。

零基預算是相對於滾動預算而言的。

零基預算是指在編制預算時，在不考慮以往執行情況的情況下，對每個預算是否具有支出的必要性和支出金額的大小進行基礎性研究和分析。 該預算不是以歷史的修補為基礎，而是在年初重新審查每項活動與實現組織目標的相關性和有效性，並在成本效益分析的基礎上重新確定管理活動的優先次序，並據此決定資金和其他資源的分配。

我國的年度財務預算是零基預算，這也是企業使用最多的方法。

滾動預算又稱連續預算或永續預算，是在上一年業績的基礎上編制當年預算，將預算期與會計年度分開，隨著預算的實施不斷延長補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終是固定期的預算編製方法。

美國在70年代末提出的“零基預算”，顧名思義，就是零支出基數的預算，即不再考慮部門，而是根據自己想做的事情，即“事件”來編制預算。

例如，如果你計畫今年做 100 件事，你將從自己的預算開始。 如果乙個部門有三件事要做，它得到三件事之和的預算，如果另乙個部門什麼都沒有，基數為零，只能關閉和解散。

在實踐中，零基預算有兩種基本模型：

第一種是完全意義上的零基預算;

二是“改進的零基預算”，即只有部分辦公費用實行零基預算。 按人頭付費是根據人員配備和頭對頭確定的。

我國現行的零基預算是指前者用於工程專案，後者用於行政機構。 零基預算的缺點是：準備過程過於複雜，工作量太大，準備時間太長; 有時，會出現“在預算中鑽井，在預算中填井”的荒謬，總效果為零。

然而，改進的零基預算很難說能提高支出效率。 這是因為，只要公共預算中“扶民”的那部分還保留下來，無論採用什麼樣的預算，行政事業單位總會有擴容人員的可能。

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零基預演算法（ZBB）是20世紀由美國德州儀器公司創造的一種，在西方國家一直被用作預算編製方法之一。 零基預算主要用於各種費用的預算，其主要特點是各種費用的預算完全不受以前成本水平的影響，而是以零為起點，根據企業在預算期內實際經營的需要，根據支出的重要性編制預算。

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零基預算是指在不考慮上一會計期間發生的費用專案或費用的情況下編制成本預算，而是以所有預算支出為零為起點，從實際需要和可能性中逐一考慮預算期內每項費用的內容以及支出標準是否合理的方法， 並在綜合平衡的基礎上編制成本預算。德州儀器 （TI） 的 Peter A. PhilPyhrr於1970年提出了“零基預算”（縮寫為ZBB）的概念。

美國的行業，尤其是喬治亞州，是第乙個採用ZBB的行業，並取得了成果。 隨後，商業組織也相應地採用了。

零基預算的概念起源於1952年，當時美國人韋恩·劉易斯（Wayne Lewis）在他的文章《預算理論的新解釋》中提出了預算的新論點，即在編制公共支出預算時，根據使用什麼標準或方法來確定將一定數量的資金分配給A部門而不是B部門可能產生的不同結果， 分配給 A 部門，但不分配給 B 部門。 他認為，這個問題只能通過“非傳統的準備方法”來解決。 而這種“非傳統方法”就是零基預算的誕生。

在 20 世紀 60 年代，美國農業部** 試圖在其部門嘗試零基預算，但最終沒有成功。 1970 年，德州儀器 （TI） 的人事研究部門在部門預算中成功地採用了零基預算方法，從那時起，公司的所有部門都成功地在預算中採用了零基預算。 隨後，零基預算首先在美國的私營部門得到廣泛推廣。

不久之後，美國聯邦政府決定在公共部門使用零基預算，喬治亞州成為美國第乙個採用零基預算的州。 1979年，卡特當選美國**，聯邦**全面推行公共部門預算的零基預演算法，多個州**紛紛效仿，零基預演算法突然在美國迅速傳播開來。 從那時起，它已被世界上其他一些國家採用。

零基預算在20世紀80年代後期有所下降，1993年，美國國會頒布了《績效與結果法案》，該法案開始全面採用基於績效的預算的新方法。

零基預演算法是指不考慮上一會計期間發生的費用專案或費用金額，而是以所有預算支出為出發點，從實際需要和可能性出發，以綜合平衡為基礎編制成本預算的方法。

零基預演算法與傳統的調整預演算法有很大不同，具有以下三個特點：

1.預算的基礎是不同的。

預算調整方法以前期結果為基礎，本期預算金額根據上一期間的實際績效調整確定。 零基預算編製以零為基礎，本期預算金額根據本期經濟活動的重要性和可供分配的資金數額確定。

2 預算分析的物件不同。

與零基預算方法不同，零基預算方法側重於對新增加的業務活動進行成本效益分析，而相同的業務活動不進行分析研究，零基預算方法要求對預算期間的所有經濟活動進行成本效益分析。

3 預算的重點不同。

預算調整方法主要關注金額，側重於從貨幣角度控制預算金額的增加或減少。 除了關注資金的數量外，零基預算主要根據業務活動的必要性和重要性分配有限的資金。

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零基預演算法是指不考慮上一會計期間發生的費用專案或費用金額，而是以所有預算支出為出發點，從實際需要和可能性出發，以綜合平衡為基礎編制成本預算的方法。

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零基預算（ZBB），又稱零基預算，其全稱是“零基計畫和預演算法”，簡稱零基預算，它最初是由德州儀器公司開發的，指的是所有預算支出的預算編製，都是以零為基礎，不管過去的情況如何，從根本上研究和分析每個預算是否有支出的需要和支出金額的大小。 該預算不是以歷史的修補為基礎，而是在年初重新審查每項活動與實現組織目標的相關性和有效性，並在成本效益分析的基礎上重新確定管理活動的優先次序，並據此決定資金和其他資源的分配。

零基預演算法：零基預演算法是20世紀60年代美國皮特提出的。

增量預算基於基期的成本水平，而零基預算是從頭開始。

合理高效地配置資源。

有利於企業內部的溝通協調，激發各基層單位參與預算的積極性和主動性。

目標明確，可以區分計畫的優先順序。

它有助於提高管理人員的投入產出意識。

特別適用於產出難以識別的服務業，克服浪費資金的缺點。

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零基預演算法是在綜合平衡的基礎上編制成本預算的方法，不考慮上一核算期發生的成本專案或金額，而是以零為起點，從實際需要出發，考慮預算期各項費用的內容和支出標準是否合理。 零基預算的優點主要體現在：（1）不受現有成本專案的限制; （2）不受當前預算的約束; （3）能夠調動各方節約成本的積極性; （四）有利於促進基層單位慎重計算，合理使用資金。

所以選項都是正確的。

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（一）資源配置能夠合理有效地進行;

2）能充分發揮各級管理人員的積極性和創造性。

3）特別適用於產出難以確定的服務部門預算的編制和控制。

如何區分中級會計師的增量預算和零基預算？

首先，方法的性質不同。

1、零基預算：是一種科學的、現代的預算編製方法，不考慮過去的預算專案和收支水平，以零為基礎，具體是指一種不受以往預算安排影響的科學、現代的預算編製方法，從預算年度所有專案的實際需要及其支出標準出發， 並結合財務狀況，在綜合平衡的基礎上編制預算。

二是方法的缺點不同。

1、零基預算：由於所有工作都是從“零”開始的，所以採用零基預演算法準備工作量大、成本相對較高; 在分層、排序和分配資金時，可能會有主觀影響，容易造成部門之間的矛盾;

2、增量預算：當預算期形勢發生變化時，預算金額會受到基期不合理因素的干擾，可能導致預算實在不準確，不利於調動各部門實現預算目標的積極性。

零基預算是根據預算的重要性進行排序的，要完成的預算專案是結合獲得的預算金額確定的。 增量預算是舊預算的新增加，去年的預算可能不需要或今年的高優先順序，在預算有限的情況下，零預算可以刪除這些，而增量預算可能是高優先順序的，新預算沒有包括在計畫中，或者因為預算有限，但保留了實際需求。 因此，人們普遍認為零基預算比增量預算更好。

零基預算是一種預算方法，這意味著必須為每個新期間重新評估所有成本。 零基預算從“零基”開始，需要分析企業中每個部門的需求和成本。 無論這樣的預算是高於還是低於以前的預算，都應根據未來的需要進行預算。

零基預算通過在企業內的特定部門進行試點，在預算編製過程中實施高階戰略目標。 在這一點上，它應該被簡化為成本，然後根據以前的結果和當前**進行衡量。

增量預算。 這類預算是指在上一期預算或實際執行情況的基礎上編制新的預算，並在基礎上加入相應的內容。 資源分配是根據前幾個時期的資源分配情況進行的。

這種方法沒有考慮到具體情況的變化。 此類預算側重於財務結果而不是量化的績效衡量，並且與員工績效無關。