如何輕鬆有效地推動公司戰略在基層的實施

研究表明，超過70%的企業戰略沒有得到實施或沒有得到有效執行。 如果策略本身沒有問題，主要原因是缺乏執行力。 如果這個問題走得更遠，缺乏執行力的原因是什麼？

答案可以分為兩個原因：可見的是沒有工具可以實現; 看不見的是企業文化的不匹配。 乙個是主觀的，另乙個是客觀的。

客觀因素相對容易解決，但如何理解主觀因素呢？ 由此可見，企業戰略實施的關鍵環節在於戰略與執行的聯絡。 從客觀管理的角度來看，企業的戰略目標需要分解成各個部門和業務板塊，最終體現在KPI中。

然而，對整體戰略方向的認知和各部門的一致性與員工對整體戰略方向和各自目標的理解往往存在較大的偏差。 這種差異體現在很多方面和層面，內外、上下、層級之間，比如公司總部是以整體業績和可持續發展為戰略考量，而在第二層，業務部門只關心其銷售目標是否完成，財務部門強調合規， 銷售重點是搶單，客服只關心投訴率，採購只看第一等等。

因此，此時企業文化建設的切入點是如何落地管理的問題，借助現有的工具，利用開發平台搭建監管體系，myapps快速開發平台就是乙個成功的案例。 而且不止乙個。

首先，診斷企業中存在的問題。

企業要想在短時間內實現快速發展，離不開企業制定的戰略管理。 內部戰略管理體系可以幫助企業在市場經濟中找到合適的位置，所以任何乙個有戰略眼光的管理者都必須熟悉戰略管理的主要內容，可以參考暢銷教材《戰略管理12必讀》。

每個企業在經營過程中都會有問題，沒有問題的企業根本就不存在。 然而，分析人士表示，只有三五個戰略問題對公司的生存起著關鍵作用，應該確定並告知管理層。

其次，確定企業的發展方向。

凡事的發展，一定有方向。 漫無目的的開發無非是浪費資源和管理。 因此，有必要找到企業發展的方向。

企業應該向多元化還是專業化發展？ 如果是這樣，範圍是什麼？ 這些問題只需一張紙即可解決。

最後，設定企業發展目標。

企業的戰略目標決定了企業未來一年的發展方向、計畫的制定等諸多內容，是戰略管理的重要組成部分。 但是，很多人並沒有關注這個環節，而是根據企業前幾年的發展情況來計算。

我的管理方法是將任務分配給團隊成員去做，讓同事們可以定期對myapps監管管理系統進行反饋，無需人工追溯和檢查，並高效執行。 因此，計畫管理一方面要考慮制度的合理性，另一方面要借助工具降低管理的難度和效率，一石二鳥。

這取決於領導層，更準確地說，取決於各級領導人的執行力！

麥肯錫給出的答案是：結構、系統、風格、人員、技能、戰略和共同的價值觀。

看看這七個元素。

我認為這沒問題，但如果在沒有領導力的情況下實施戰略，這是第一驅動力，那就有問題了。

特別是對於中國企業來說，中國企業戰略諮詢的實踐已經證明，如果偏離這個起點，戰略就不可能實現。

出生。 無論是基於分析、結構還是基於起源的戰略規劃，它從根本上都是一種思想。

道路、方向、台階，理論上都是“虛擬”的！ 關鍵是要把“虛擬”變成“現實”。

確切地說，是乙個人，是企業各級領導幹部。

首先，如果要實施戰略，企業家必須得到高層領導的說服。 信念是實施戰略的先決條件。

這裡需要注意的是，創業者不能直接對中基層說話，因為站的角度不同。

看到的問題層次不同，企業戰略層次更高。 很難得到中層和基層。

快速理解。 要告訴高層領導，經常和老闆溝通，溝通上級的問題和價格。

價值取向更加一致。 劉邦當年殺了白蛇起義，只是告訴了身邊的“高層”。

不是全部，因為他知道，有些人不理解或不相信。

摘自李哲賢博士的《戰略領導力》。

正確的戰略方向。

乙個具有合理執行力的團隊。

適當的制度保障。

在戰略的實施中，有六件事應該做好

1.要確保戰略制定水平高，使戰略目標、業務發展、實施路徑和保障措施具有可操作性;

2.做好戰略目標的有效分解、承擔、跟蹤、調整和評估工作;

3.做好戰略落地控制的組織保障和人員保障;

4.企業領導班子不斷強化企業核心團隊對戰略的共識，持續動員戰略實施;

5.有效配置關鍵人才隊伍和資源;

6.圍繞戰略實現的機制和軟文化引導要紮實;

企業建立監督制度。 俗話說，“沒有執行，一切都沒有。

肯定是企業最高管理層要注意這一點，員工也要積極配合實施杜，一是要明確內涵，要明確性質，把握道的範圍，二要把握政策，堅持原則，嚴格程式，才能用制度解決執行監督監督的困難， 這樣的廠家還有很多，比如天靈、普源就很不錯，監管需要克服碎片化和行政管理等常見的管理問題，要強調管控，更強調服務，借助強大的報表引擎，根據不同的戰略屬性、不同的組織級別、不同的晉公升進度，動態統計監管專案， 並以多樣化的儀器展示，以方便領導者全面掌控實施

要使企業戰略落地，必須做到以下幾點：

1、統一戰略執行層面思維：通過充分的溝通和培訓，戰略實施層面人員能夠了解戰略制定的目的、目標、原因和後果，統一大家對戰略的認知和理解。

2、提公升高管層戰略領導力：需要解構關鍵戰略能力，分析確定關鍵戰略領導力要求，提高中高層管理人員的領導力，或從外部招聘合適的領導者。

3、分解戰略規劃：充分利用戰略地圖、目標金字塔、行動計畫等，將戰略規劃內容分解為具體的目標和計畫，並落實到具體的負責人身上，然後通過績效管理系統將其融入日常運營管理中。

通過營銷管理層面和渠道扁平化管理模式，快速有效地傳遞到基層。

扁平化之所以能有效改變企業的命運，有：一是分權化管理成為大勢所趨，金字塔式組織結構與集中管理體制相適應，而在分權管理體制下，各層級之間的聯絡相對減少，基層組織相對獨立，扁平化組織形式能夠有效運作; 其次，企業需要快速適應市場變化。 傳統的組織形式難以適應瞬息萬變的市場環境，要想不被淘汰，就必須扁平化; 第三，現代資訊科技的發展，特別是計算機管理資訊系統的出現，使得傳統的管理振幅理論不再有效。 以產品銷售渠道扁平化為例，傳統銷售渠道是多層次批發，渠道層次多、環節多、渠道長，渠道鏈上的經銷商數量呈指數發散，是典型的等級組織形式。

但是，目前大多數優秀的企業已經放棄了這種渠道形式，取而代之的是扁平化的渠道形式。 扁平化趨勢表現為通道電平降低，通道縮短，通道寬度大大增加。

扁平化銷售渠道最顯著的特點是直接經營; 二是渠道變短拓寬。 充分利用扁平化管理的優勢，將企業優秀的戰略戰術落實到基層，贏得市場的支援和信賴。 其次，營銷管理的過程管理模式：

採用4E管理模式。 4e是，每個人，每天，一切和效果。 建立企業內部銷售人員資訊化管理制度，從而準確實施人員4E管理模式，使人員工作中的錯誤減少到一天，錯誤立即糾正，而不是在月底看到不良結果。

一般情況下，採用生產系統的流程管理和資訊管理系統來監督公司戰略戰術的實施，很大程度上解決了營銷系統的綿羊管理模式。 現場管理程式：從一線取而來，用在一線，用生產管理中的步行管理方法對市場的工作進行管理和監督; 區域經理、主管根據業務人員的工作匯報，選擇回訪路線，回訪第二批和終端，了解實際工作情況，判斷工作的有效性和效率，指導業務員工作，作出相應的警示和處罰，並向銷售部門反饋。

要使企業文化在員工心中生根發芽，必須做到：1、建立健全完善的企業文化; 2、管理層要親自踐行企業文化，弘揚企業文化; 3、讓員工每天閱讀企業文化，並要求他們背誦。

合一認為，公司戰略目標的制定和實施管理是乙個非常複雜的系統工程，但通俗易懂

首先，公司戰略目標的實現與公司所有崗位和人員的工作成果有關;

其次，每個崗位在公司戰略實現中的作用和作用不同：公司高層是戰略決策層，主要負責公司整體戰略決策的正確性，戰略目標的制定和分解，以及戰略實施的推進和戰略的及時調整; 中層是整體戰略實施和經營戰略制定層，主要負責公司整體戰略在部門內的實施和分解，以及業務線系統性經營戰略的制定和推進。 基層是戰略執行層，主要負責部門分解到崗位的工作目標和工作要求的實施和效果。 當然，任何戰略目標的實現都不是單個崗位和個人的成功和目標，而是團隊協作下團隊目標的實現。

因此，一般來說，無論你處於什麼崗位，你只需要“專注於工作目標，把工作做好; 注重總體目標，做好團隊協作“，以”質量、數量、時間“做好這個崗位，”關心、協助、支援“相關崗位，那麼，相信你已經達到了”通過自己的努力推動公司目標的實現“的目的。

幹部員工通過自身努力促進公司戰略目標實現的方式（方法）包括：

1、通過討論和學習，有效理解和認同公司的戰略目標，特別是將公司戰略目標的內容和要求分解為我所承擔的長短期目標。

2、除了清楚地把握崗位的目標和要求外，還應該深入了解崗位的工作狀態，明確兩者之間的差距。 為了改善工作的現狀，使其有助於實現工作目標，就要制定相應的行動改進計畫，分階段、分步驟解決工作現狀中的不足，加以解決。

3、注重自學，不斷主動吸收工作所需的新知識、新方法、新工具，學以致用。

4、除做好本職工作外，應團結協作，密切關心公司發展，主動為公司目標的實現提出建議。

前提是完成公司目標分解到您的任務。

你應該把一種精神傳遞給你的同事和單位。 以身作則，祝福你！

什麼是真正的企業文化，乙個企業的企業文化是如何形成的，應該如何實施？