保羅在紐約取得成功的策略，為什麼在達拉斯沒有成功？

保羅在紐約取得成功的策略，為什麼在達拉斯沒有成功？

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Paul 於 1971 年在中西部一所著名大學獲得會計學士學位，開始了他的職業生涯，然後在一家大型會計師事務所的芝加哥辦事處工作。 九年後，他成為公司最年輕的合夥人之一。 1983 年，公司執行委員會認識到他的領導潛力和進取精神，指派他在紐約郊區開設新辦事處。

其工作的主要重點是審計，這需要高度的判斷力和自我控制力。

雖然保羅非常注重任務，但他採用了民主的領導風格。 他主張在工作人員中直接點名，並鼓勵下屬參與決策。 每個人都知道長期目標，但實現這些目標的方法卻相當不清楚。

該辦公室正在迅速發展。 到1988年，專業人員人數已達到30人。 保羅被認為是一位成功的領導者和管理者。

1989年，Paul晉公升為達拉斯的管理合夥人。 他採用了進取的管理風格，這使他在紐約取得了非凡的成績。 他立即更換了幾乎所有 25 名專業人員，並制定了短期和長期客戶發展計畫。

為了確保有足夠的員工數量來應對預期的工作量增加，他擴大了員工隊伍。 然而，預期的新業務並沒有隨之而來。 於是勞動力又被裁掉了。

隨著這兩次裁員，剩下的員工感到不安全，並開始懷疑保羅的領導能力。 當公司的執行委員會了解到這些問題後，他們將保羅調到紐澤西州的乙個辦公室。 在那裡，他的領導風格仍然顯示出良好的效果。

1、作為領導，保羅擁有兩大權力：一是法定權力，即公司執行委員會授予他的管理職位權，賦予他決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權給下屬; 一是他自己的影響力，即他自己的道德、道德、知識、才能在領導者心目中的形象和地位。

2.這個案例說明了領導的權變理論。 同樣的領導方式，但不同的工作環境和不同的領導產生不同的結果。 保羅在紐約取得了成功，但在達拉斯失敗了，在紐澤西州表現良好。

因此，領導方法不是一種放之四海而皆準的方法。

3. 保羅失敗的原因大致如下：

1）實現公司目標的方法不為員工所接受和理解;（2）用工不當，員工更換過於頻繁，缺乏相對穩定性; 3）在社會環境方面，紐約和達拉斯的社會環境和背景是不同的，所以在紐約的成功並不一定意味著在達拉斯的成功也可以成功。

達拉斯與紐約不同。

不了解當地文化。

所有專業人員一下子被換掉，業務的堅實基礎崩塌，業務的發展被誤判了。

未能及時做好員工的思想工作。

我勸你不要把希望寄託在重新錄取上，很少有大學會補上重新錄取，大部分好的2A大學都可以滿員，只有一些比較冷的專業，或者不太出名的學校會補上重錄取。 你的分數去3A學校比較有利，所以建議你去一所好的3A學校。 我的分數也和你差不多，所以這也是我的選擇。

缺乏靈活性會導致過度的內耗和高昂的溝通成本。