如何衡量績效強制分配比例

原則。 大於100%的人口比例不超過總數的20%

80%以下人員比例不得低於總人數的20%

其餘的總計80%。

也許有點跑題了，但我仍然希望從另乙個角度為這個主題提供一些參考。

1.關於指標。 使用非量化指標是績效管理中一種不合理但非常普遍的現象。 一般企業考核的指標不超過兩類，績效和行為。

而這兩個類別其實都是可以量化的，只是要看怎麼操作。 採用非量化指標實施考核，會導致考核過程中主觀因素影響的放大，使考核結果容易產生分歧，影響考核工作的權威性。 這給評估的順利實施帶來了額外的阻力。

因此，建議減少行為指標的數量，並量化所有指標。 畢竟，要評估的指標並不多。 考核在於指標的合理性和可操作性，而不是考核指標的數量。

2.關於強制分配的履約。 為此，我個人建議考慮兩個方面：

1）強制分配履約，可能涉嫌違法。有的企業實行淘汰結束，這也是強制分配。 但是，通過取消最後崗位來解除勞動合同是不能得到法律支援的，一旦發生勞動爭議，企業敗訴的可能性非常高。

2）採用績效強制分配，偏離績效管理初衷。績效管理的初衷是激發員工提高工作績效的積極性。 而績效的強制分配，因為無論團隊有多好，也有績效最低的那個人，而這個最低的人，也許他的表現也完全符合要求，甚至可能更好。

所以對於這樣的員工來說，績效考核帶來的是完全負向的激勵，而這種負向的激勵，因為存在強制分配，是不可避免的，只是哪個員工反過來。 因此，它不是激勵員工，而是有可能專注於如何不處於底層，而不是試圖讓團隊表現得更好。

因此，建議您調整績效模型，使其符合績效的積極激勵原則，從而真正激發員工的積極性，實施績效管理。

三種黃金潤滑劑。 希望它能有所幫助，我希望我能。

部門員工意見不多，說明強制分配方式可能不適用於部門或公司，採用的前提是員工工作績效不多，好、中、差按正常比例分配， 而好的和壞的都比較小。

根據正態分佈原理，即俗稱“中大二答小”的分布規律，預先確定考核等級和各等級在總數中的百分比，然後根據被考核者的績效程度，將其納入一定等級。 例如，良好與中等的比例要求為 1：4

4：1，乙個30人的部門是好到差。

主題背景。 在做績效考核計畫時要參考孝道，一般情況下，我們一定會把分數分成幾個等級（ABCDE），然後給每個等級打上乙個限制，與工資掛鉤，從而人為地控制績效考核的正態分佈，做到有獎懲， 這樣從表面上看，績效考核的分數分布合理，執行正常。

我們可能也經常聽到直線經理抱怨員工的績效很好，為什麼有些員工不合格就要被扣？ 他們不能都通過嗎？ 為了應對強制配送，直線經理會想出各種花樣，比如輪流坐在岸邊。

歸根結底，HR表面上看似和諧的績效考核，但實際上績效考核越來越偏離其最終目標。

Viviangemini：為什麼績效考核分數要呈正態分佈？ 績效考核的實施是否必然需要強制分配？

溫雲： 1、正態分佈是區分業績優劣和業績差的員工，按照80 20管理法則，20%的優秀員工創造了公司80%的業績。

2、績效考核的實施不一定非要實行強制分配辦法。 對於剛剛開始實施績效考核的企業或管理尚不規範的中小企業，很難量化、客觀地開展績效考核，採用強制分配方式會適得其反。 對於成熟的大型企業，在資訊系統比較完善的情況下，可以實行強制分發。

如果不實施強制分配法，可以引入績效考核係數法。 將個人績效與部門績效掛鉤，並針對不同部門之間的考核結果引入相應的調整係數。

langshi0716：

1、績效考核之所以呈正態分佈，是因為擔心績效結果過於集中，導致選擇無奈。 雖然正態分佈確實能夠區分績效結果，但這種區分是否是真實績效結果的體現？ 未知。

考核中最重要的是指標的設定，能否定量衡量、客觀評價。 強制分配通常具有誤導性，將注意力集中在無休止的層次結構戰爭上，而不是實際的績效改進行為上。 文章關鍵詞：

績效考核 ;

績效考核中的“強制分配法”所有實施績效考核的組織都以績效考核結果作為調整薪酬和做出晉公升決策的依據，因此績效考核結果的合理分配更為重要。 許多組織希望績效評估的結果呈正態分佈，或者保持合理的距離。 然而，在實際考核中，結果往往令人失望，要麼密集分布在高水平區域，要麼集中在中間區域，在評價中形成共同的“趨勢效應”。

強制分配方式已成為許多組織實現績效考核成果合理分配的常用方法。 強制分配方式的核心思想是通過對考核結果的修改和調整，使考核結果符合預設的成績分配。 這種方法不容易被一些審查員接受，因為他們給出的是按比例評分，而不是初步結果。

在他們看來，強制作業後的考試成績是扭曲的。

對於其他考官來說，很難根據下屬的級別進行分類，尤其是當他知道級別較低的人可能會被降低或降級甚至淘汰時。 對於下屬很少的管理者來說，實施強制分配方法尤其困難。 一些主管在被要求按照強制性分配方法進行績效考核時抱怨

我只有兩個下屬，真的讓我覺得很難滿足人力資源部門要求的正常任務。 根據正態分佈原理，也就是俗稱的“中大小”的分布規律，預先確定考核等級和各等級在總分中的佔比，然後根據其表現將其納入其中乙個等級。

一般我們分為三個級別，這適用於候選人較多的情況，也是事後對績效考核結果的調整。 主要原因是，在這個階段，我們的績效考核結果沒有達到我們的預期，考核結果集中在一定的分數範圍內，這使得很難區分績效的優劣，而不得不採用強制分配。 這也暴露了中國績效考核制度的失敗。

其實，只要是有效的績效考核體系，就應該符合我們的正態分佈。 為什麼績效考核結果不能正態分佈？

是的。 因為只有這樣，才是公平公正的，才能使員工更加努力地工作，產生一定的積極作用。

當然也沒必要，在一些小企業，或者那些剛剛成立的公司，因為管理不是很規範，採用這種方法會產生相反的效果，其次，要充分相信被考核人的直接上級，這樣上級才能有足夠的權力去管理下屬的績效， 這樣才能相對公平客觀，而績效考核只能起到輔助作用，不能算是標準。

不一定。 如果在績效考核中採用強制分配，會讓內部競爭特別激烈，給員工帶來很大的壓力。

1、一般情況下，定量考核的考核計算方法為：

實際完成值：目標值*100*重量;

例如訂單計畫的完成率，目標值為99%，實際完成率為98%，權重為30%，考核分數=98%、99%*100*30%=積分）;

考核扣分，採用這種方法，考核分數之間的差距很小;

2.定量評估中可以採用以下方法，以增加評估分數的差距。

最低目標值，得0分;

最小目標值，分數=（實際值-最小目標值）（目標值-最小目標值）*40+60

例如，訂單計畫完成率，目標值為99%，最小目標值，實際完成率為98%，權重為30%。

評估分數 = （（98% 分）。

考核扣8分，這種方法可以拉大考核分數的差距;