HR經理績效考核的解壓密碼是什麼？

1、每月招聘任務完成率。

2、每月重點崗位招聘任務完成率。

3、每月到公司預約的應聘者人數的達成率。

4、當月招聘新員工離職率。

5、保持招聘渠道資訊的正確性。

6.投訴數量。

7. 團隊合作、服從和資料準確性。

招聘計畫完成率、員工離職率、員工適宜率等

1.招聘完成率; 2、員工流失率; 3、員工適應率; 4.人員配置的實施情況以及是否有人員過剩的情況。

招聘人員的績效考核必須以招聘任務的完成率來決定，這意味著績效考核招聘任務需要推遲乙個月，然後與工資表製作相同，當月在上個月完成。 然後，將周轉率與直接使用部門掛鉤，即確認進入和退出關係。 大部分員工流失是由於部門的工作或人文環境造成的，再有崗位匹配度太低，具體因素需要記錄在離職面談中，而要確保面試是有效的考核依據之一，部門主管至少佔員工流失的70%！

招聘計畫完成率、員工離職率、員工適宜率等

預約率（您預約了多少人）、出勤率（實際來面試的人數）和出勤率（實際來上班的人數）。

招聘人員 KPI 指標：

1、反映招聘績效指標數量：招聘目標達成率=當月實際招聘人數招聘目標數量;

2、體現招聘質量指標：新**流失率=近3個月內離職的試用期員工人數與新入職員工總數;

3、體現招聘過程的工作量指標：邀請成功率=同意來面試的邀請物件總人數;

面試成功率=實際參加面試的人數 目標面試次數。

4、反映招聘成本目標：人均招聘成本=當月各招聘渠道成本與招聘人數之和。

以上是招聘人員的KPI指標，但招聘需求達標率不能簡單地是招聘人數和目標數量，因為不同崗位的招聘難度是不同的，比如招聘1名專家和招聘一名經理的難度肯定是不同的，意義和價值也不同。 這裡需要根據不同的位置來區分不同的難度和價值。

其次，招聘KPI指標中目標值的制定也很重要，例如，某招聘人員招聘了6名專家、2名經理、1名總監的公司當月的招聘需求。

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KPI指標，關鍵績效指標的全稱，即關鍵績效指標，是一種客觀的量化管理指標，通過對組織內乙個過程的輸入和輸出的關鍵引數進行設定、抽樣、計算和分析來衡量過程績效，是將企業的戰略目標分解為經營性長期目標的工具， 是企業績效管理體系的基礎。KPI是現代企業中廣泛重視的一種績效考核方法。 KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標，從而實現績效考核的量化。

建立清晰可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

人力資源管理六大模組：人力資源規劃-招聘與調配-培訓與發展-績效管理-薪酬福利管理-勞動關係管理，目標是使企業HR能夠更好地開發和規劃人力資源。 該系統的重點是實現人力資源部門在員工質量管理、薪酬管理、績效考核等方面的需求。

主要對目前主流的e-HR系統進行闡述，其主要內容、管理方面包括以下幾個方面：組織管理、人事資訊管理、招聘管理、培訓管理、考勤管理、績效管理、福利管理、薪酬管理......

乙個是針對部門的，另乙個是針對個人的，這並不完全一樣。

但是，如果HR經理本人是人力資源部門的負責人，那麼這些指標的重疊就會更多，並且部門負責人負責該部門。

很難想象乙個好的領導者會負責乙個糟糕的部門。

當然，如果將 BSC 與 KPI 結合起來，則存在差異。

HR經理的個人學習成長指標肯定和部門不一樣，都是HRM，他不需要自己學習一些最基本的東西，但可以給其他夥伴當老師。

有兩個考核標準，乙個是針對管理者的，另乙個是針對績效學校的考核。

管理人員在每個馬鈴薯部門的績效考核中的角色和職責是基於級別的數量。

沒有具體人數，一般單位的人數略多於二三十人，只考核做預算的單位。 HR是人力資源，它取決於預算，HR一般至少有3個人：培訓、招聘、人工、物流，人太少不好操作，但小公司1個人就OK了。

績效是指個人的績效獎金;

現在很多企業都實行績效考核，是指管理者對所管理人員的績效考核，根據工作態度、工作績效、工作能力、工作完成情況、出勤率等方面進行綜合考核，所以績效，即在發放員工個人獎金的時候，需要把這個考核分數乘以，就是實際績效;

HR不是指多少個人，它是Personnel specialist的英文縮寫，代表Personnel Specialist，這裡指的是用於績效考核的人。

人數沒有限制，乙個人也可以稱為績效或HR

您的擔憂是有道理的。

首先，我們來看看人力資源部門和各級主管在績效管理中的職責

各級主管：各崗位的直接主管在績效考核中承擔以下職責：

1）負責領導和推進部門負責人的績效管理;

2）負責激勵、輔導、反饋、記錄下屬目標任務的完成情況;

3）負責主管部門人員績效管理工具的建立;

4）負責部門負責人的績效評定;

5）負責與負責人進行績效面談;

人力資源部。

人力資源部在績效考核中的職責如下：

1）組織和推進公司的績效管理，提供管理工具及相關培訓;

2）組織建立公司年度目標體系;

3）負責年度匯報和考核的實施;

4）督促各部門建立員工績效考核工具;

5）負責績效考核資料和資訊的收集、核實和提供給相關部門;

6）督促各級直線主管按要求對下屬進行績效考核和績效面談;

由此可見，人力資源部在績效考核管理中起著主導作用，各級主管真正承擔起了考核指標制定和考核的重任，人力資源部要指導和協助制定公司各級考核卡。

要落實績效考核，真正落實考核計畫，不是人力資源部的乙個部門，也不是HR的事，更不是隨便考核的一張卡。

這是乙個系統工程，是整個公司的大事，所以需要仔細規劃。 HR可以用專業知識向各層層灌輸績效管理理念，努力贏得頂尖知識，有條不紊地規劃工作。

每個部門都是單獨評估的，評估是基於係數，而不是分數。 這樣，就不會有高分了; 例如，如果乙個部門有 8 個人，則分數為：

66 80 82 96 76 72 50 68 總分590分，總分除以8人，平均分為評分。 然後得到每個人的考核係數，然後，考核係數用於評估工作績效和績效獎金。

在我看來，是不是應該由你拿出一套考核計畫來給每個崗位的員工績效打分，而不是讓你制定乙個計畫打分。 其次，我們做績效考核，最常見的工具是360°考核，最常見的考核物件是與考核物件有工作接觸的人，如果你和這個人沒有工作接觸，或者你根本不認識或見過這個人，那麼考核的意義何在？

這些職位屬於公司，而你作為公司的HR，當然需要了解這些職位上的人的工作。

評估的指標是什麼？

如果公司應該有行為評估的標準，你應該根據標準進行評分。

如果是績效，那就沒有必要了，因為具體的工作績效是有資料支撐的，資料就是ERP或者普通報表中的資料。 無需從其他部門評分。

就我個人而言，我認為你必須做兩件事：

1、因為你不熟悉其他部門的工作目標和工作內容，如果你是HR為他們制定考核標準，他們不滿意，所以HR要對公司的績效管理和績效考核（如何制定更合理的KPI等）進行培訓，並與部門負責人一起制定各崗位的考核指標;

2、HR只是績效管理過程中的一次建設和提公升，實實在在的績效目標設定、績效實施、績效考核等後續流程由部門解決，也是比較科學的。

請考慮上述建議。

人力資源部門在績效考核中應該處於領導、指導和協調的位置，但這並不意味著它完成了所有的工作。 具體而言，人力資源部門要牽頭制定績效考核計畫，設計關鍵績效指標，明確提供考核依據的責任部門，全面協調考核工作。

角色1：服務員; 角色 2：協調員; 角色3：政策法規的制定者和執行者; 角色 4：顧問。

績效目標分解到崗位後，很多企業的經理和HR認為考核任務已經完成，對各崗位員工的績效實現過程缺乏重要的過程跟蹤、管理和輔導。 企業管理者應該是員工的績效夥伴、績效教練和績效公證員。 員工績效並不完全是下屬的錯。

因此，優秀的管理者善於鼓舞士氣，實施培訓，激勵，有效溝通，合理授權，幫助下屬解決工作中的實際困難和問題，非常重視員工績效的實現過程，並能夠監督、檢查和改進過程，使績效達到最佳水平。 因此，實現績效的過程有時比結果更重要。

各級管理人員在績效考核中的作用和職責。