為什麼績效面試會失敗，為什麼績效考核需要面試？

首先，管理者不重視績效考核。

正如劉經理所說，“人力資源部總是給我們添麻煩！ “一方面，對於中國企業來說，管理者不重視人力資源管理是常態。 其實，企業是由不同的人員組成的，人力資源管理是保證企業高效運轉的重要保障，這一點非常重要。

然而，恰恰是因為企業管理者沒有意識到這一點，反而覺得做績效考核等行為是HR給自己添無用的工作，進而消極對待，導致當前企業人力資源部的尷尬處境。 另一方面，正是因為管理者不重視績效管理和績效考核，才無法發揮到績效管理的作用，更不能引起領導的注意，從而形成惡性迴圈，最終使績效考核成為“雞肋骨”。

其次，管理者沒有做好充分的準備。

績效面談前，經理應做好以下幾點工作： 1、確定面試時間：選擇雙方有空閒時間的時間，盡量不要安排在下班或下班時，盡量避開工時點，確認後徵求員工意見，提前3天通知員工; 2.選擇乙個好的面試地點。

盡量選擇不被打擾的地方，遠離**等人員，避免在面試中途被打斷，場地一般不適合開放式辦公區，最好是小型會議室或接待室; 3.準備面試材料。 編制員工考核表、員工日常績效記錄、員工定期工作總結、崗位描述、薪資變動等。 梳理出員工現階段最大的優勢和亟待改進的幾個不足，使面試有針對性; 4、制定面試程式，計畫如何開始和結束，面試中先談什麼，後談什麼，以及每個階段的時間分配。

顯然，本案中的劉經理只是在當天發出了短暫的通知，幾乎沒有時間了，所以他無法深入溝通，發現問題。 準備工作非常不充分，桌子上堆滿了檔案，讓人感覺不像是很正式的交流。

第三，缺乏改進效能的建議。

劉經理只是一味地提醒小張自己的缺點，並沒有進一步提出績效提公升的建議。 這樣一來，員工就了解了自己的問題，但仍然沒有改進的方向，無法實現績效反饋對工作改進的效果。

第四，缺乏激勵措施。

其實可以看出，小張在工作中還是有很多值得稱讚的地方，只是劉經理並沒有直接鼓勵他。 這勢必會引起小張的不滿。

五是績效考核結果沒有達成一致。

當劉經理給小張打了3分時，小張不滿意，覺得分數低。 不過，劉經理說了算，不理會小張，也不聽小張為自己辯解。 雙方缺乏共識也導致了績效不公的出現，導致了這次績效面試的失敗。

績效考核面談是績效管理中非常重要的一環，是管理者與員工之間就員工績效進行溝通和溝通的過程。 績效考核面談的主要目的是：

1.了解員工的意見和反饋：績效考核面談可以讓員工表達自己對績效考核結果的意見和感受，也可以讓管理者了解員工對公司和工作環境的意見和反饋，從而更好地了解員工的需求和問題。

2.確認員工的工作績效：績效考核面談讓管理層將員工的工作績效和績效得分放在一起確認，並對員工的工作績效和績效評分進行討論和解釋，讓員工更好地了解自己的績效和改進方向。

3.提供改進和晉公升的機會：績效考核面談可以幫助員工了解自己的績效，發現自己的不足，讓員工及時調整自己的工作方法和方法，提高自己的績效。

4.定義目標和計畫：績效面談可以幫助員工和管理者共同確定下一階段的工作目標和計畫，並制定相應的績效改進計畫，使員工更好地發揮自己的優勢，提高工作績效。

績效管理的乙個重要部分是績效面試。

所謂績效面談，就是領導和下屬對過去前一階段的績效進行回顧和考核，指出工作中的不足之處，提出改進建議，對下一階段的工作提出要求。

績效面試主要是幫助下屬改進工作方法，提高工作績效。

如果你的績效不好，領導會和你談談，談話的話題更多的是領導會指出你的工作缺點，分析原因，提出未來的工作方向、工作要求、工作方法，幫助你提高以後的工作績效。

在績效面試中，你只需要認真傾聽領導的談話，吸取教訓，總結經驗，明確未來工作績效提公升的目標和方法。

績效面試是績效管理中非常重要的一部分。 通過績效面談，實現管理者與下屬之間對工作情況的溝通和確認，識別工作的優缺點，制定相應的改進方案。 績效考核的目標是不斷提高績效，很多企業在績效考核的實施中不重視績效面談，結果是績效考核對績效提公升沒有起到作用。

<> 績效面試是什麼意思？

如何事半功倍？

績效面試的兩個動作：創造一種正式感和改變框架。

如何獲得績效面試。

績效面試的 2 個動作：

與員工溝通的目的是為了讓他們明年的工作比今年更好，讓孫銳的團隊在未來有更好的業績。 從本質上講，這也是為了提高組織與其成員之間的透明度，並消除盲點。 它由 2 個操作要素組成：

效能方面包含在討論中=創造正式感+改變框架。

行動1：營造正式感。

時間的意義：提前溝通時間; 引導思考問題並回答它們。

空間意義：在乙個獨立的、不受干擾的、封閉的空間中進行採訪。

語言意義：評估需要準確性，以便對方能夠有針對性地採取行動。

操作 2：更改框架。

讓下屬跳出日常瑣碎的事情，從大局來看待自己的工作。 公司明年有了新的戰略目標，部門在全公司有了新的定位，有了新的工作方式。

如何獲得績效面試。

它分為以下3種情況：

第一種情況：領導不認真，談話走過場。 觀察是否有領導願意帶人，爭取調動。

第二種情況：領導績效面試水平不高。 反客戶導向，主動發起，比如讓他給你打分。

場景 3：以非常標準化的形式與您進行績效面試。 雙方都非常重視，很有可能會有好的結果。

無論採訪由誰發起，採訪的目標都是圍繞透明度設定的。 因此，請向代表組織的領導人明確表示您有您的想法。 也可以從領導者的角度來理解他在整個“戰鬥”中的位置。

敲黑板： 1、績效面試不是最終結論，而是對未來的開啟。 代表組織，您將能夠盡可能地提高與下屬的透明度，並擴大您對未來發展的理解。

2、對於績效面試，要從談話的時間、空間和內容上營造一種正式感。 在設計對話時，實際的績效分數只是乙個“腳手架”，重要的是你要給下屬準確的反饋和要求。

3、績效面試是團隊的關鍵時刻。 因為這關係到每個人的切身利益，所以在大家注意力高度集中的這一刻，你必須給他們乙個更完整的認知框架。

績效面試在績效管理中的主要作用是：

評估效能。 在績效面談中，總結上乙個績效週期的工作，評估計畫與結果之間的差距，定義績效的實現情況，並與被評估者就績效進行溝通。

提高效能。 提供指導。 結合上乙個績效週期的績效和行為，為被評估者提供建議和指導。

績效面試：績效面試是現代績效管理中非常重要的一部分。 通過績效面談，實現上下級對工作情況的溝通和確認，識別工作的優缺點，制定相應的改進方案。

我們很樂意為您解答：績效後如何與員工進行面試答：您好，面試準備在開始績效面試之前，我們需要提前準備面試。

您需要準備以下內容：首先，準備面試材料。 例如，如果是績效計畫制定面談，需要準備員工的工作職責、工作計畫等材料; 如果是績效輔導和績效考核面試，需要準備績效責任書等材料; 在績效反饋面談的情況下，您需要準備員工績效考核結果等材料。

第二，準備面試的時間和地點。 面試需要有足夠的時間和放鬆，這樣雙方的溝通才會加深，如果面試總是被其他事情打斷，面試可能效果不佳; 此外，找乙個比較安靜和封閉的地方，可以是會議室，也可以是封閉的個人辦公室。 第三，雙方溝通的話題。

例如，如果您想向員工提出任何問題，請提前準備大綱。 同時，您還應該提前告知員工您希望他們提供的資訊。 步驟2：

做乙個好的開場白是很重要的。 開場白的作用是營造雙方互信的氛圍。 如果員工對你有戒心，他就不會配合你的面試，面試可能效果不是很好。

因此，在儀式開始時，有必要讓員工放鬆並獲得他們的信任。 如何？ 可以採用“移情法”。

比如，如果是績效反饋面試，你可以說：“我們這次面試沒有特別的目的，主要針對過去一次績效考核中發生過的問題，我們一起找到解決方案，一起進步！ 這樣一來，員工就會覺得你在為他著想，他就會放下戒備，暢所欲言。

襪子收尾步驟3：分析現狀這一步主要是了解員工的現狀。 如果是績效計畫面試，與員工談談目前的工作情況; 如果是績效輔導面試，那麼就工作的實際進展與員工進行溝通; 如果是績效反饋面談，則將實際績效考核結果和各項指標的完成情況告知員工。

分析當前形勢，一定要以事實為依據，不要混淆自己的意見。 感謝您的耐心等待。 以上就是我的全部回覆，如果您對我的服務滿意，請豎起大拇指，祝您一切順利！

身體健康！

作為考核物件，你可以提出你期望公司在你工作中提供的各種支援可能性，比如人力資源不足、資料支援，甚至對公司進行公開培訓等，這些建議主要從完成工作目標、提公升自身能力的角度來考慮。

考核人員會根據面試的實際情況填寫績效面試記錄表，人力資源部會面試你。 如果你的人力資源不足，可以提出你期望公司在工作中提供的各種支援的可能性，建議主要從完成工作目標和提高自身能力的角度來考慮填補。 之後，幫助您改進工作。

俗話說，我們懂得如何評估專業真正的跨行業專家的方向：崗位描述的數量和具體的職責範圍。

績效面談的目的是讓下屬了解自己過去一年的得失情況，以此作為來年做得更好或改進的依據; 二是為下屬提供良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，確定公司能給予下屬的幫助; 三是共同研究討論部門未來的發展規劃和目標，確定公司、主管、員工個人將如何執行這些規劃，並提供必要的建議和幫助。

一般來說，績效面試中審查和討論的重點應包括以下兩點。

反饋和肯定。 主管應向員工提供正式的反饋和積極的肯定，以表彰他們過去一年的表現。 一般將員工的工作職責與員工的實際工作績效進行比較，以評估員工的績效是否符合工作職責的要求。

除了崗位職責外，一些企業還會採用目標管理原則（MBO），在年初設定一年的績效目標，作為年度績效考核的標準。 這樣，在績效面試期間，主管可以通過評估員工實現目標的程度來提供反饋或認可。

改進和發展。 所謂改進與發展，就是主管可以與下屬一起，對未達到績效目標的部分或員工技能不足的部分，制定下一年的改進方向和計畫，對於績效不足或專業知識不足的部分，與主管和下屬討論未來的發展， 並計畫適當的培訓和工作，以配合下屬的發展。