金融共享服務模式應該在哪些方面逐步實現？

1）確定財務共享實施的範圍和內容。金融共享服務模式的建立必須循序漸進，在初期可以在一些領域進行嘗試，然後逐步擴大共享範圍。 金融共享服務中心。

在為整個集團公司提供服務的同時，如果還有閒置精力，還可以提供財務管理服務，創造新的利潤增長點。 事實上，財務共享服務的內容相當廣泛，包括共享服務範圍內每個單位的財務預算、會計和財務報表。

編譯和其他工作。

2）確定實施財務共享的組織架構。

金融共享服務中心的成立，必然會對現有的組織架構產生影響，集團領導自己一定非常支援這項工作的實施。 組織結構的設計包括組織層次結構、工作分工、人員配備和業務能力要求的所有方面。

3）確定金融共享服務中心的位址。大型企業集團的總部一般位於交通便利、資源多的繁華地區，租金成本高，金融共享服務模式依靠強大的資訊遠端技術實現遠端運營，因此在選址時可以選擇更偏遠的地方，辦公成本更低。

4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往財務集中模式最大的區別在於，前者不是對現有財務流程的簡單集合和組合，而是在現有基礎上實現財務流程的再造設計，主要包括以下主要系統流程的再造：應收賬款。

流程，應付賬款。

流程、在建和固定資產。

業務流程、人工成本流程、貸款和賬單管理流程、總賬。

流程、費用報銷流程、合同業務流程等。

5）搭建強大的資訊系統平台。金融共享服務的順利實現離不開資訊科技系統的支撐，金融共享服務中心必須實現資訊資料的共享和管理，為多個不同的客戶單位提供服務，並建立覆蓋整個企業的資訊系統平台，因此非常需要有強大的資訊系統支撐。

財務共享服務模式的實現可以理解為如何成功運營財務共享，它分為三個部分：一是數位化共享運營，盡可能採用智慧型化的方式。

二是自動化的持續創新能力。

第三，資料資產的價值挖掘。

1、財務共享模式是一種重複性，會分散在各業務的前沿單位之間。

高度、易於標準化的財務業務流程再造。

具有標準化，並集中化為金融共享服務中心。

這是一種以統一方式處理處理的作業管理模型。

2、傳統的財務模式是各業務單元獨立處理本單位的財務工作，其主要職能是會計和監督，獨立於業務流程。

外面。 <>

ERP不是從傳統到共享的過渡，這是兩個系統，它們的功能也不盡相同，共享可以作為業務前台承擔ERP無法承載的業務，也可以作為基於資料程式碼的陸地平台來儲存業務資料和財務資料。

共享平台可以理解為一種組合，將前端業務系統與後端會計系統、資金系統連線起來，滿足業務處理自動化和財務會計標準化的要求。 同時，共享平台也是共享服務中心會計人員使用的平台。

通過平台，會計人員可以實現業務單據審核的排程、審計、記賬、付款等功能。

共享平台不會取代ERP，也無法取代ERP。

1.集中式模式。

這種模式也可以說是金融共享服務的基本模式，也是大多數企業在開展金融共享服務時最容易採用的模式。 這種模式通常通過整合和整合財務的日常交易工作，實現大規模處理和標準化、標準化管理、流程優化等目標。

2、完成新浪全市場化模式。

此時的金融共享服務中心。

它已成為乙個獨立的實體，面向市場，在與市場上的服務機構競爭時為客戶提供服務。 在這種模式下，金融共享服務中心的服務和收費完全是以市場為導向的，原來的內部客戶只是金融共享服務中心的長期客戶。

3.內部市場化模式。

在這種模式下，金融共享服務中心的服務重點和服務物件仍是內部的，但在服務方式和服務收費方面，則採用模擬市場化的形式，通常通過內部服務收費的方式來抵消日常運營成本。

此時，內部客戶可以選擇是否通過成本核算接受這些服務。

4.外部服務模式。

這種模式真正開啟了金融共享服務中心市場化的第一步。 在這種模式下，金融共享服務中心保證了企業內部的資訊保安。

而如果你有閒電，你可以向外界提供相關的專業服務。

擴充套件材料。 金融共享服務是依賴於資訊科技的金融業務流程。

基於組織結構優化的處理。

以規範流程、提高流程效率、降低運營成本、回歸集群或創造價值為目的，分布式管理模式從市場角度為內外部客戶提供專業的生產服務。

正在就建立金融共享服務中心進行可行性研究。

Polo的這份報告結合了共享服務從業者的專業經驗，指出了業內常見的誤區：

誤區1：任何企業都可以借助金融共享服務中心實現資料標準化。

和流程標準化。

誤區二：建立金融共享服務中心，將有效降低企業的財務成本。

誤區三：金融共享服務中心成立後，財務人員流失將得到緩解。

一是集中建立金融共享服務中心。

將不同金融機構的員工集中在乙個特定地點，建立共享服務中心是實現共享服務的常用方法，已被許多跨國企業採用。 這種做法要求將企業內不同地點的相關財務人員集中到乙個地點，即將財務人員集中在乙個低成本、稅收優惠的地點。 同時，為了適應共享服務中心的運作，提高其運營效率，企業經常對其流程進行重組和再造。

此外，在建立共享服務中心的過程中，企業往往需要實施新的統一系統，以取代企業中原有的分散和傳統的系統數量，這給企業帶來了人員成本、固定資產成本和資訊系統成本的降低。 在這種模式下，原來負責企業會計業務的一線業務人員將成為財務共享服務中心的員工，財務共享服務中心仍然是企業的一部分，只有相當大的自主權，其成本一般會回撥給使用其服務的企業內部部門。

二是新建金融共享服務中心。

新共享晚置服務中心的建立將導致重大的組織結構調整，需要新的地點、新的員工、新的資訊系統和新的流程，為共享服務中心的獨立運營創造充分條件。

由於整個共享服務中心需要乙個全新的因素，缺點很明顯：成本高昂，建立速度慢，無法滿足整個集團龐大而緊迫的財務共享需求。

第三種是虛擬金融共享服務中心。

虛擬金融共享服務中心不需要將人們聚集在乙個統一的地點，而是利用系統等技術將不同地理位置的員工連線起來，而這種模式最大的缺點是，由於缺乏定期的面對面溝通，會導致不同地點的員工之間的合作困難。 而且，一些組織還發現，在現有的技術水平條件下，建立企業內網、會議等設施所需的虛擬共享服務中心往往不能滿足企業的需求。 儘管如此，當組織無法實現建立共享服務中心表面所需的人員配備和地理配置時，虛擬共享服務中心仍然是一種有效的替代方案。

特點是它只適用於大型企業。 金融共享服務中心並不適合所有企業。 金融共享服務主要適用於大型跨國企業、跨區域企業和大型企業集團。

衡量乙個企業是否具備實施共享服務的條件，應該從兩個方面入手，一方面是實施共享服務的盈利能力分析，另一方面是可行性分析。 從盈利能力來看，能夠從共享服務中獲益的企業一般具有以下特點：多個不同地點的業務單元都有獨立完整的後台職能團隊支援，業務規模交易量大，企業需要投入大量的人員和精力來滿足整體管控要求，日常業務流程處理成本高於市場平均水平; 企業希望通過併購實現規模增長。在與支援功能等相關的業務流程和資訊科技方面投入大量資金。

從可行性的角度來看，乙個能夠成功實現共享服務的企業，應該具備以下基本條件：領導者的正確認識。 企業領導者可以意識到，共享中心不僅是降低成本或加強控制的工具，更是支援企業實現長期增長的戰略舉措。

企業應該擁有最基本的網路和通訊設施，有能夠支援共享模式的ERP系統支援，或者有計畫在短期內實施ERP系統，以保證各個業務模組之間的有效整合。

金融共享服務模式與金融集中化最明顯的區別是（c）。

A.規模 B.管理控制 C.流程再造 D.標準化。

財務共享服務模式與以往財務集中模式最大的區別在於，前者不是對現有財務流程的簡單集合和組合，而是在現有基礎上實現財務流程的再造設計，主要包括以下主要系統流程的再造：應收賬款流程、 應付賬款流程、在建和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。