中層幹部考核辦法、公司中層管理人員考核辦法

一遍又一遍，一遍又一遍。

隨著系統內各分支機構的不斷壯大，管理人員的數量也在不斷增加，為了統一系統內各分支機構所轄管理人員的績效考核，從而便於橫向管理，制定了本績效考核標準，各分支機構的高層管理人員需要將該標準作為其所轄管理人員績效考核的藍圖。

1.被評估人員的範圍。

各分公司部門經理級、副經理級人員;

分公司下屬分公司經理級、副經理級人員;

在各自崗位上具有重要作用的科級人員。

2.評估程式。

各分公司經理級、副經理級人員; 分公司下屬的分公司經理級和副經理級人員的考核員為總經理;

對崗位上重要的科級人員的考核員為部門經理，總經理為考核結果的調整員。

3.評估方法。

所有被評估者應採取自我報告和評估人綜合評價的方式，每季度進行一次，並在評估結束時進行;

匯報報告：必須在規定時間要求內向下級考核負責人提交書面匯報報告;

上級評價：採用層次評價法，即對直接領導進行初步評價，對考核領導進行重新評價和評分的方法。

四、考核時間。

季度考核：每季度倒數四天前，將本季度個人工作報告和下季度工作計畫報送直上級，直上級應在下一季度日前完成上級考核，報下級考核師總經理審核和最終考核， 然後向管理團隊報告並報機構人力資源部備案;

學位考核：每月日前，將個人工作報告和下一級個人工作計畫交給直屬上級，直上級在當月前完成上級考核並報總經理評定，對最終考核進行審核，向管理團隊匯報並報事業單位人力資源部備案。

五是考核內容。

工作責任評估。

它是指對被評估的管理人員必須承擔自己的工作並完成上級交辦的任務的場所的績效進行評估。 基本要素由工作目標、工作質量、工作交付和工作跟進組成。

能力評估。 它是指對特定職位所需的基本能力和經驗能力的評估。 基本要素包括體驗技能，例如理解、創造力、指導和監督技能，以及可以通過工作展示的效率和方法。

道德評價。 是指在實現工作目標的過程中表現出的責任心、勤奮、合作精神和個人成就感。

學術評估。 指在實現工作目標的過程中，對相關知識的考核。 基本要素包括管理知識、專業知識和職位所需的其他一般知識。

組織紀律評估。

是指在實現工作目標的過程中，對紀律等工作要求的評價。 基本要素包括合規、儀容儀表、環境衛生等。

六是考核水平。

A級（優秀）——工作表現優異，成果創新;

B級（良好等級）——工作成果達到目標任務要求，標準優秀; ，1 2

公司的考核標準主要從經營業績、工作態度、崗位能力三個方面進行，對不同部門員工的考核標準權重也不同，具體如下：

各類員工考核權重比例表：

考核專案 工作類別 業務管理 職能管理 技術類別。

績效考核約佔70 50 40

能力評估約佔 15 30 30

態度評估約佔15 20 30

員工考核績效得分、能力得分+態度得分的總分。

評估和評價。 1. 評估結果的分級：

根據員工考核總分，各類考核結果分為“優秀”、“優秀”、“中等”、“亟待改進”和“亟待改進”五個等級，定義如下：

等級：優秀、優秀、中等、需要改進、急需改進。

考核總分95分以上、85分、95分、70分、84分、50分、69分、50分以下。

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性和心理誤差（暈輪效應、對比效應、平均等），考核結果經除權處理後由部門（分公司）進行比例控制，各部門、分支機構在向人力資源部匯報考核結果時，應按照以下比例進行：

優秀員工人數：部門（分公司）員工不超過5人。

優秀人數：部門（分公司）員工不超過15人。

中型人數：部門（分公司）員工總數的65人。

其實幹部檢查只是一種形式，一種形式，告訴大家：這個人要公升官發財，不許你有意見，有意見就不許提，領導只想讓他公升職發財， 誰敢提出意見，誰就要處理。

這種事情，其實是沒有意義的，大領導要提拔誰，誰敢反對？

1 全部。

1、人力資源經理應與高層充分溝通，了解公司發展的戰略意圖，了解各部門主要職責，從人力資源專業化的角度向領導提出合理建議。

其次，績效溝通應由高階管理層支援，正常情況下，績效溝通應由人力資源經理進行。 當溝通困難或障礙使溝通無法繼續時，應避免衝突，向高階管理層報告遇到的問題和需要的幫助，並要求高階管理層進行干預。

3、績效結果的反饋是讓被考核者有知情權和發言權。 人力資源經理應當以檔案形式公布考核結果，並為考核的中層幹部提供績效申訴渠道，並形成申訴理由和考核人員人力資源意見的書面文字，並向高階管理層報告。