如何在生產過程中實現專案管理

請看以下八個步驟：

步驟一：專案委員會（PMC）由職能部門經理、專案管理專業人員（IPMP）和高階管理人員組成，總經理擔任專案委員會主任，PMC負責專案經理的任命，以及專案的評估、論證和驗收。

第二步：各部門根據年度工作計畫提交當年工作任務清單，將涉及C（成本）、T（時間）、S（範圍）——跨專業、跨部門的工作和任務，按專案，向專案委員會匯報。

第三步：PMC組織一次基於專案的會議，從申請中選擇當年的專案，並根據專案的重要性、重要性、複雜性和涉及的資源大小確定專案的管理級別和優先順序。

第四步：PMC審批專案並與指定的專案經理簽訂正式的專案合同，並審核專案經理提交的專案計畫，其中應包括：專案團隊成員、可交付成果、工期、資源計畫和驗收標準。

第五步：PMC委託專案委員會常設管理機構專案辦公室（PMO）監督和協調每個專案的實施，並協助專案經理對每個專案進行管理。

第六步：專案經理按照專案管理程式和檔案對專案進行全流程管理，並利用技術工具，根據計畫目標、預算、進度、里程碑計畫、WBS、人事分工、變更控制和專案報告等，對專案全流程進行管理，並隨時與PMO保持聯絡，尋求支援。

第七步：PMC不定期召開專案協調會議和專案驗收會議，隨時糾正專案執行過程中的問題，調解專案之間的衝突，優化資源配置，接受已完成的專案，表彰專案經理。

第八步：每年召開年度專案頒獎大會，評選出“十佳專案”和“十佳專案經理”，並抽取專案收益的10%作為專案管理獎**，每年獎勵優秀專案團隊，評選出優秀員工參加專業專案管理培訓和IPMP認證。

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專案管理有五個主要流程，分別是：啟動過程、計畫過程、執行過程、監控過程、關閉過程。 這五個過程從專案開始到專案結束，是整個專案的方向。

一、啟動流程：在專案開始之前啟動專案，設定專案的主要目標，讓專案中的團隊與目標“有事可做”;

二、規劃流程：專案需要合理規劃，啟動過程後，應制定工作路線，使專案組“有規律可循”;

三、實施流程：專案啟動和規劃後，要開始執行任務，以各種方式，按照地圖，但“有規律可循”，不能偏離;

四、監控流程：在專案實施過程中，要對整個專案進度進行監控，防患於未然，做到： 違規行為必須查處：讓專案高效開展;

5、精加工工藝：關閉的主要目的是使專案圓滿結束，並登出所有“不滿”。

專案過程控制是指在專案執行階段對專案進度、資源利用、質量控制和風險管理進行監控，確保專案按計畫順利進行。 以下是專案過程控制的一般步驟：

確定關鍵績效指標 （KPIS）：首先，確定專案的關鍵績效指標，這些指標應該能夠量化專案的進度、資源利用率、質量和風險等方面。 例如，計畫完成百分比、資源利用率、缺陷率等。

收集專案資料：收集與關鍵績效指標相關的專案資料，包括任務完成情況、資源使用情況、質量指標和風險事件。 這些資料可以通過團隊成員的報告、會議記錄、工作日誌、測試報告等來收集。

分析資料並評估績效：對收集到的專案資料進行分析和評估，將其與專案計畫進行比較，並確定專案進度是否符合預期，資源利用效率是否有效，質量是否達標，風險是否得到適當管理。 通過資料分析可以識別潛在的問題和風險。

採取糾正措施：針對分析中發現的問題和風險制定糾正措施。 這可能包括調整時間表、重新分配資源、加強質量控制、調整風險管理策略等。

確保糾正措施有效地解決問題並減輕風險的影響。

溝通和報告：及時將專案進度、問題和糾正措施傳達給團隊成員和利益相關者。 定期向相關方提交專案報告，包括專案狀態、績效指標更新、問題解決和風險管理等資訊。

監督和持續改進：監督專案控制的過程，確保糾正措施的有效實施，不斷改進專案控制的方法和孝道流程。 根據專案的實際情況和反饋，調整績效指標、資料採集方式、分析方法。

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流程是一組相互關聯的操作和活動，需要執行這些操作和活動才能完成一組預先指定的產品、結果或服務。

專案過程分為兩大類：

一般專案管理流程，適用於大多數專案的管理流程，如時間管理、質量管理、成本管理、風險管理等，具有普遍適用性。

產品（技術）實施流程，以產品為導向的流程一般由專案生命週期定義，並因應用領域而異。

從專案的開始到結束，專案管理過程和建立產品的過程總是相互重疊和相互作用。

1.概念建立。 它是要對要做的事情有乙個框架設計，並有乙個想法。

2.問題的定義。 也就是說，長期目標的陳述。 第二步是對第一步的進一步細化和具體化。

3.為專案制定備選方案和戰略計畫。 它是提供戰略計畫的想法、選擇和總體思路。

4.戰略計畫評估和選擇。 也就是說，在選擇方案的同時，有乙個從整體技術路線到整體專案管理策略的評估和選擇。

5.制定戰略。 它是確定具體的策略和目標。

7.專案利益相關者批准該計畫。 這裡的計畫包括戰略計畫、初步計畫、詳細計畫，在這些專案實施之前，有乙個審批程式。

8.簽署專案計畫。 專案審批人和參與專案的相關人員應簽署專案計畫書，對計畫作出承諾，建立專案跟蹤記錄，製作專案進度日誌或周月記錄，並根據這些記錄資訊進行知識管理。

9.執行專案計畫。 執行乙個專案就是將計畫正式化並推進專案。

11.檢視專案定義。 專案實施後，既要對原有工作進行複審，又要對專案目標的定義進行複審，如果有任何問題，請回到第2步，修改專案的定義。

12.審查專案的策略。 首先，評估目標或專案的定義，然後審查戰略計畫和戰略制定是否有任何問題，如果有問題，請返回步驟4並修改您的專案策略。

13.專案的實施計畫。 如果出現問題，應審查和修改具體的計畫工作流程和一些細節。

14.迴圈。 按照整個過程，從計畫的實施到監測和審查，如果有問題，就要修改計畫，然後實施，然後審查，這個過程一直持續到整個工作結束。

15.經驗 教訓。 專案完成後，及時總結經驗教訓，將一些問題歸檔，作為未來專案的指導和參考。

16.結束專案。 這是乙個完整的專案管理流程，從中可以看出，整個專案戰略計畫其實是在制定專案的詳細計畫和實施計畫之前。

在規劃乙個專案時，首先要有乙個整體的戰略計畫，然後在整體戰略計畫的指導下進行具體的專案計畫。

1、對於單個專案公司來說，專案管理目標基本上是企業管理目標，企業不僅是專案啟動組織，更是專案實施管理的主體，專案各階段的全過程管理都是在企業組織內運作的，此時， 公司的管理和專案管理屬於一體。

2、對於多專案實施的企業，公司作為專案發起單位，負責專案規劃和專案審批階段的決策，負責組織專案管理組織及相應的資源配置; 發布專案管理目標，協調組織內部專案與其對應的外部環境之間的關係，對實施過程及其效果進行監督和管理，通過監督和及時糾正確保基本目標的實現; 組織考核專案管理組織工作質量，落實專案管理的組織評審，積極發揮對過程中各職能的監督和服務支援作用，是專案的組織者。

3、專案部或專案公司是專案管理的實施者，是專案在可行性研究、概念設計、規劃設計（初步設計）審查、初步設計審查、施工圖設計審查、相關“費用”（契稅和應繳納的費用）、相關手續（兩證一書、施工許可證、預售許可證）、 招標確定合作夥伴（設計、勘察、監理、施工、銷售、材料供應商等），並編制現場條件（“七環一平”）與組織實施方協調關係;是監理者根據專案目標融入系統管理，是專案責任的組織者（主要是合作夥伴專案管理過程中的合同履約招標、合同協議、計畫整合; 是專案實現過程實施的主體，是專案驗收備案（含分戶驗收）的組織者; 是專案銷售和營銷策劃的實施者，是負責履行專案合同的主體。 在按照專案管理規劃和管理目標的原則組織實施專案的過程中，將相關資訊及時“反饋”給專案啟動組織，請求幫助和支援。

4.建設專案管理組織應根據企業的需要和現有的人力資源和機構建立，沒有一定的規則，只要有利於專案的執行，就有利於專案目標的高效完成，並在專案管理的基本原則下（專案經理負責制， 專案成本獨立核算系統），能盡快將想法變為現實，將產品轉化為企業，實現專案計畫投資的目的。因此，就專案管理的方法而言，每個企業的專案管理形式都有自己的特點。

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