企業有多少級組控？

首先是集團企業的治理結構。 無論只有乙個法人還是幾個法人，乙個集團企業的管理和控制的基礎都是以國家法律和社會契約為依據的。 法律契約和社會契約界定了雙方的權利和義務，也就是俗稱的利益關係。

例如，在法律和合同中，確立了股東會和董事會的所有權和管理權，並界定了CEO或總經理的管理權。 集團良好治理的關鍵是要有良好的治理結構（系統設計）並落實到實處。 老闆就是老闆，職業經理人就是職業經理人，兩者的關係是經營權的委託，一般不涉及所有權的轉讓。

就算你是總經理或CEO，如果想通過偷搶別人的公司來“佔喜鵲窩”，你不僅會受到道德譴責，還會受到社會契約甚至國家法律的嚴厲懲罰。 集團企業內的法人實體之間也是如此。 成熟的現代企業一般效仿西方民主**，採用“三權分立”的治理結構，很好地解決了這個問題。

受託管理的管理層作為“僕人”，無論其“主人”是自然人還是法人實體，甚至不需要知道誰是真正的“主人”，以便忠實地為“主人”服務。

二是集團企業的運營水平。 在19世紀末的西方，在規模和複雜性不斷增長的工業企業中，個人管理被官僚管理所取代，工業公司發展成為多單位企業（企業集團），經理為企業集團建立了強大的中央辦公室。 這些辦公室由最高管理層組成，他們負責為公司做出重大戰略決策、安排未來計畫以及協調公司不同部門的工作。

這是集團企業運營層面最早的控制原型。 在運營層面，集團的管控存在多種問題需要解決，包括：如何將各地所有分公司和子公司整合到乙個統一的管理體系中; 如何落實集團的戰略管理能力; 如何匯出集團的管理模式進行擴張; 如何限制、評估和激勵集團各分支機構及子公司的高階管理層; 本集團如何有效監察及......其分支機構和子公司的運營實現（業務計畫、資本管理、高階人事管理等）。根據集團的集中化和分散程度，集團管控的具體模式大致分為集中經營控制、部分分散財務控制和中間戰略控制。

管理層次分為上、中、下三級，各級要有明確的分工。

上層又稱最高管理層或戰略決策層，其主要職能是從大局角度對組織實行統一指揮和全面管理，制定組織目標和政策。

中層又稱管理班子，其主要職能是實現組織的總體目標，制定各職能部門的具體管理目標，制定和選擇實施計畫、計畫的步驟和程式，評估生產經營成果，制定糾正偏離目標的措施。

下級，也稱為執行管理層或業務層，主要負責按照規定的計畫和程式協調基層組織的工作和實施計畫。 每個管理層的職能都可以用“安東尼結構”來描述。 這是美國斯隆管理學院提出的一種管理層次結構，將運營管理分為三個層次：

戰略規劃層、戰術規劃層、運營管理層相當於上、中、下層的主要職能。

管理層次結構的設計一般可以分為以下四個步驟：

1、根據企業的垂直職能分工，確定基礎管理水平。

2、根據有效管理範圍計算具體管理級別。

3、根據提高組織效率的要求，確定具體的管理級別。

4、根據組織不同部門的特點，對管理水平進行區域性調整。

一、企業管理分為三個層次：

第乙個層次是治理結構;

第二個層次是從操作層面;

三是人力資源、財務、生產供銷、人力資源管理技術等具體問題。

二、企業管理水平：

企業管理是按等級方式進行的。

首先是決策層，即管理層;

二是執行層，又稱管理層;

三是生產層，也是操作層。

企業的管理層是以上三個層次的人員，各司其職，各幹嘛，使企業經營、贏效益、不斷成長發展。 作為企業的領導者，要充分認識企業管理的等級性質，明確各層級職責。

而這種責任及時的監督、檢查、考核，使企業管理井然有序，工作有序，防止眉毛、鬍鬚抓，調動各類人員的積極性，使企業取得更好的效益。

乙個人不敢做壞事，因為他怕老闆，這個公司是人治的;

乙個人不能做壞事，因為沒有機會，而這家公司就是法治;

乙個人捨不得做壞事，是因為他從來沒有想過，這家公司沒有稿件是因為他的心。

綜上所述，人治是老闆的權力，法制是機制的力量，猜心的法則是企業文化的力量。

日本約有10,000家百年企業，中國約有5家百年企業。

儘管許多中國公司已經經營多年，但他們仍然沒有企業文化，這與美國、德國和日本公司形成了鮮明的對比。

優秀企業運營的七大要素]。

1.策略：明確地從**到**。

2.設定目標：將整體分解為多個部分，從團隊到個人，從年度季度到月和週日。

3.建立乙個組織：將沙子聚集成一座塔，並擴大團隊的能量。

4.改變機制：讓每個人都自己做。

5.整體預算：向價值傾斜，減少浪費。

6.梳理過程：細節決定成敗，流程更加精細化。

7.凝聚人心：企業文化教育人心，激勵人心，帶動人力。

做生意必須知道的十個問題]。

1.業務整體增長是否有內部驅動力？

2.企業選擇什麼樣的管理方式？

3.公司與市場的關係是什麼？

4.公司的戰略應該是什麼？

5.公司的文化背景是什麼？

6.企業的核心競爭力是什麼？

7.企業對市場的響應能力如何？

8.企業願景能否得到永久支援？

9.公司真的能轉型或改變嗎？

10.你為這種變化做好了準備嗎？

品牌戰略營銷策劃探索者 ——

企業管理層次是指企業內部不同級別的管理機構和職能部門之間的關係和職責分工。 企業管理層次的設定通常是根據企業的規模和性質而定的，不同型別的企業所設定的管理層次會有差異。

企業管理水平的建立，主要是為了保證企業的平穩執行，實現企業目標的優化高效實現。 乙個企業的管理層次一般分為三個層次：高階管理層、中層管理人員和基層管理人員。

高階管理層主要負責公司的整體戰略規劃和目標設定，以及股東與董事會之間的溝通和協調。 中層管理是高層管理人員決策的具體實施和執行，是對基層員工的監督管理。 基層管理主要用於企業員工的日常管理和指導。

企業管理層的建立，可以確立不同層次的管理職責，實現管理權力的合理分配和職責的協調，保證企業的效率和準確性。

同時，企業管理層的設定也是為了減少單一職能部門的權力，減少決策和盲目命令的出現。 企業管理層的設定，可以保證各部門職責明確明了，相互溝通協調的效率會更高。 管理層級的劃分，可以避免企業內部許可權不明確、工作領域不明確、溝通不暢等問題，保證企業管理有序進行。

總之，企業管理層次的建立就是調整企業內部管理結構，實現權利責任的明確化，管理責任的分配，讓企業有序執行。 企業管理水平的不斷調整，可以更好地適應企業的需求和市場變化，確保企業在競爭激烈的市場環境中保持自身優勢和競爭力。 <>

一般來說，有三種模式：財務控制、戰略控制和運營控制。 這三種所謂的管控模式，不過是失敗、回歸、爭吵的大概念。 它原則上定義了母公司和子公司之間的控制介面，誰負責什麼，以及在多大程度上負責。

但是這三種模式都不是具有運營意義的管理系統，這種管理介面的設計是否合理，是針對當前問題還是針對未來戰略進行設計，如何實現這種管理？ 這三種模式不是乙個可以被乙個群體輸出和複製的制度體系。

CLS認為，管控模式絕不是簡單的三分法：管控模式是管控體系的具體化，不能用三分法（財務控制、戰略控制、運營控制）來簡化和分類，三方法則只能作為巨集觀原則使用; 真正的管控模型應該能夠指導特定型別公司的運營，否則只能是理論模型; 管控模型的設計必須是分層的; 管理和控制模式必須定向; 管控模式的設計是放大群體效應、放大資本倍數、消散內耗的制度設計; 管控模式是乙個動態的系統，隨著公司的成熟度而發展; 管控模式的形成，是組織智商積累和制度演進的結果。 管理模式的演變是解決新矛盾的過程。

答：:(1）企業集團控制的含義。集團控制是指對企業集團的管理控制。

是指在企業集團整體發展戰略的指導下，在一定產權、公司治理及其組織架構的框架內，整合集團資源，協調集團成員行動的活動過程， 並實現集團的戰略目標。“集團控制”概念突出了傳統“管理”概念的內涵，即“控制”要素在企集團管理活動中在計畫、組織、指揮、協調、控制要素中的重要地位和作用。

2）控制模型的含義。控制模型是指管理控制的標準模式，即人們普遍接受的、可以參考實施的行為模式。 管控模式是家族形式與內容的關係，企業集團的管控模式是其管理制度的具體體現。

答案] :(1） 控制基礎。控制的基礎是公司治理體系，它是指一套規範股東與經理人、控股股東與非控股股東、股東與利益相關者之間關係的規則和相關制度，以確保公司在履行其財務和其他法律和合同義務後實現公司價值最大化。

這些規則構成了建立管控體系的基礎，並提出了集團控制基本模式的基本規定性。

2）控制系統。管控體系包括集團的戰略、組織架構和管理模式。 集團戰略驅動組織結構，組織結構驅動管控模式，因為戰略決定結構，結構支撐戰略，管控模式構成了組織結構的雲森恆廢話機制。

3）功能和業務控制。職能和業務控制是從集團各職能和業務的角度來看的具體控制內容。 組控制的必要內容包括：

戰略控制，即集團的戰略制定和實施控制; 財務控制，包括集團資金管理、投資管理、資產管理、稅務籌畫等; 人力資源控制，即對集團人力資源的全過程管理。 同時，還可以根據條件選擇以下6種內容：研發控制; **鏈條控制; 營銷控制; 品牌控制; 阻塞過程控制; 預算控制等

4）控制機制。控制機制是實施控制職能和業務，確保實現集團戰略目標的手段，主要包括戰略規劃、業務計畫、預算評估、業務評估、管理報告制度、績效管理、審計和監督、業務管理和橫向管理。

5）控制環境。控制環境是影響和限制集團控制設計和執行的環境條件。