HR 案例研究問題， 關於 HR 案例研究問題

第乙個案例說明，公司發展得很好，各方面制度都非常健全，組織架構基本穩定，但員工的職業規劃還是不好。 不管李先生對公司的貢獻如何，從他的辭職可以看出，公司高層對公司人員的職業規劃並不是很重視。 首先，員工需要有明確的職業發展路線和能力發展。 還有一點是，公司需要關注員工的高層次需求，關注員工的創業理想，在企業或集團內部為他們建立良好的創業環境。

歸根結底，造成這種情況的原因是缺乏職業規劃。 畢竟，從長遠來看，李先生已經有足夠的經驗為公司發展分支機構或子公司。

第二種情況，原因是企業根本不重視人力資源管理，不把這種管理看作是戰略管理。 正因為如此，重要會議中沒有人力資源部門，這也引發了一系列問題，比如員工滿意度下降。 因此，本案的癥結在於人力資源管理沒有得到重視。

人力資源管理是一種動態的、不斷推進的管理模式，如果公司的高階管理人員對人力資源沒有一定的了解，人力資源經理的職位就比較尷尬了。 目前，人力資源管理已在各個行業得到發展。

自古以來，中國人就不重視人力資源。

兩個方面：1、企業本身重視人力資源非常重要。 毫無疑問，在一家完全忽視人力資源的公司中，沒有辦法突出人力資源的重要性。

2、人力資源從業人員的專業能力和整體視野更為重要。 沒有乙個職位是可有可無的，特別是對於許多高度專業化的工作。 人力資源就是其中之一，當你感到被遺忘時，你能問問自己，如果你被放在企業的中心，放在聚光燈下，你能冷靜地處理它嗎，你能解決真正的問題嗎？

要提高自己的專業能力和整體視野，價值不僅要被別人發現，更需要自己去培養。

1、公司工作分析的突出特點是： 專家將參與工作分析的指導，並準確結合實際工作，根據實際問題及時修正工作分析中的不足和漏洞。

2、公司工作分析到位。 但這只是對內部工作的分析。 它體現在內部工程師的參與和現場人員的反饋上。

這樣，就可以在短期內滿足公司的發展。 但從長遠來看，建議引入新的分析思路，以解決內部管理與外部性脫節的問題。

存在問題：1離職率高。 2.激勵措施沒有到位。 3.銷售管理崗位和制度不健全。 4.公司的CEO對如何管理銷售人員只有膚淺的理解。

解決方案：根據銷售部門的職能和業務量，進行部門崗位設計。 職位和職責如下：

銷售經理：1人，負責部門整體工作。

銷售部副經理：2-3人，視業務量增減情況而定。 分管部分市場區域，全權負責區域。

業務主管：負責某一區域的客戶管理和市場開拓。 銷售部的骨幹員工要長期留用。 在淡季，做一些客戶關係維護等工作。 並能培訓推銷員。

業務員：執行主管的具體任務以季節性工人的形式招聘。

內部人員：負責部門的行政後勤、統計等工作，並服務於主管。

1、不了解副總裁的具體工作職能和工作性質，以及副總裁本人的質量要求和個人能力要求。

2.性格內向，沒有成為院長與醫院內部員工和情況溝通的中間橋梁，院長是業務專家，主要是醫院內部的具體事務，副院長B開始協調和中間角色 3.該職位確定需要合適的人才，對職位的考慮要從多個方面來衡量， 而且有些崗位的情商大於智商的要求。

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白人力

資源部是人力資源部的管理部門，通過案例道上智，我個人發現有幾個後退問題：

1.人力資源部可以組織招聘並進行招聘的初步審查，由於應聘者所申請職位的專業技能和知識，人事專員不具備對工作技能的判斷能力。 因此，人事專員只能對申請人的基本素質、職業道德、工作經驗和學歷進行初步審查，工作技能需要由用人部門負責人或相關人員重新審查。

2. 入職流程存在問題。 沒有入職，整個入職過程很混亂。 沒有流程和系統。

3. 人力資源儲備和戰略必須基於公司的業務發展和財務計畫進行人員配備和崗位預算。 在做人力資源規劃之前，需要對當前的組織架構進行分析（因為公司剛剛完成合併工作）並進行調整，以確保部門崗位清晰，其次，需要對現有編制進行分析，確保人員和崗位沒有過剩。 在此基礎上，根據業務需要進行銷售和研發技術部門的分配。

4、公司合併及併購行動中，人力資源部在合併後未對企業文化和流程崗位進行任何調整。 沒有與人員溝通。