如何理解任正飛的“十強淘汰”？

4月20日晚，華為語音社群發布了任正非在戰略儲備座談會上的講話。 任正非利用聯合航空事件，告誡華為人要始終以客戶為中心，致富時不要偷懶。

為了保證客戶意識的具體落實，任正非還特意表示，那些不願意服務好客戶的人，要警惕華為每年設定的最後管理崗位10%淘汰制度，“但淘汰不是解雇，他可以進入戰略預備隊，再次競爭其他崗位。 通過消除首席官員，壓力被轉嫁。 ”

他說，幹部不要把公司當成人情，對不能出功、不敢撤職降職的幹部，要堅持每年淘汰最後崗位的10%。

而且，任正飛提出，今年要繼續進行特殊晉公升，3000人上級，2000人上級，其他1000人，就是要拉大人才差距，讓這些負熵因子啟用組織。

對於應屆畢業生中的優秀人才，任正非認為可以先給出2%-5%的指數，設定更高的薪資，直接設定像谷歌、三星、蘋果面試那樣的薪資，這樣可以增加對優秀人才的吸引力。 對於外部高階專家，要引入差異化管理機制，採用特殊方法進行管理; 戰略預備隊能否面對稍大一點，訓練的重點可以放在高難度崗位和具有挑戰性的崗位上進行鍛鍊，讓新苗長得更快，當他不再是一株苗停留在某一層，而一批又一批新苗進入公司的視野。

這番言論是在華為被美國列入“實體清單”乙個月後發表的。 任正飛在講話中說，要大膽選拔火線幹部，提拔戰壕中的幹部、專家、專業人才，讓一些優秀人才直接跨界，啟用幹部團體和組織。 “這表明競爭一直存在。

幹部不能把公司當成恩人情，對於沒有取得成績的，對於沒有淘汰和降職不合格員工的，堅持每年10%的最後淘汰。

如果我用這種優勝劣汰的排名系統來激勵員工堅強，讓他們更加努力地工作。

任正非是華為總裁，他對華為的管理也很好，最後的表現必須被淘汰。

就是要完善公司的人才梯隊，越來越強，淘汰最後的乙個。

就算你做得不好，也會被淘汰，哪怕是老員工，競爭也會加速。

這就是所謂的適者生存，其實就是紙上談兵的潛力。

這只是激勵員工努力工作的一種方式，並不意味著那些處於底層的人會被解雇。

這和優勝劣汰是一樣的，選擇有能力的人留下來。

這件事就是告訴我們要不斷努力，不斷提公升自己。

華為器官中有能力的人才，如果懶惰，不做貢獻，就必須退出

華為的負責人 華為的領導兄弟任正飛開始攻擊華為的高階幹部和專家，他們沒有貢獻。 隨著華為的管理級別越來越高，沒有必要讓那麼多所謂的有能力的人留在機構裡就算你真的有能力，也要從底層10%被淘汰。 機構淘汰了平庸的人員，一線還有其他優秀的人才可以上來。

任正非第一次對華為的高階幹部開了刀，對長官越嚴格，越是困難，越是有效率

人腦就像一片莊稼地，沒有食物就長草！ 對於那些愛開會、PPT打天下、見風向舵、不敢得罪人的人，都衝向內部人才市場，或者直接淘汰。 華為正面臨史無前例的戰爭，需要爭奪世界制高點，絕不允許幹部稀疏安排。

華為的高管和主管必須每年實施10%的淘汰最後一職，迫使他們自學和科學奮鬥。 下崗管理幹部都去內部人才市場尋找新的工作機會。如果確有必要向下安排乙個職位，必須先降到該職位的級別，並繼續考核，不得放鬆;

撤掉一名華為高管，挽救幾名優秀華為員工的激勵

過去，華為很少淘汰高層幹部，但這次對華為制度化具有重要意義。 華為的領軍人物任正非表示，華為應該抓住時機精簡行政，減少貢獻不大的官員、主管和高管的數量。 在當前形勢下，華為正處於戰略收縮和整合階段，精簡的物件也可以是高階幹部，那麼高階幹部還有什麼不被淘汰的呢？

當平庸、懶惰、落後的幹部、主管、高階管理人員被淘汰時，以下優秀的基層員工可以晉公升為高階幹部，形成良性迴圈。

這是為了讓領導更加頻繁，讓員工有一定的工作動力。

因為這樣可以給年輕人乙個發揮的平台，淘汰是為了更好的發展。

因為你不能花錢，也不能工作，另一方面，應該是員工的年齡。

因為很多身居高位的人會吃死，不會再為公司做事。

可能是沒有不努力的人，華為的制度是公平的。

這應該是為了新鮮血液，才有機會登上頂峰。

這是華為獨有的競爭機制，讓人才更精英。

讓那些整天坐在高處，少幹活的人被淘汰。

鼓勵下面的人也有機會欣賞，並告訴上面的人，你隨時可以下去。

華為倒數淘汰制是指一種強力管理，旨在給員工施加壓力，激發員工的積極性和工作效率，通過激烈的競爭使整個團隊處於向上的狀態，從而提高企業的效率。 華為CEO任正非曾表示：“華為每年將保持5%的自然淘汰率。

事實上，華為並不是唯一乙個實施最後淘汰制度的公司，現在很多公司都有最後的淘汰制度，前段時間市值剛剛超過萬億元的亞馬遜，每次績效考核都有20萬名員工，最後10%的人可能會被淘汰。

我仍然同意這句話。 年輕人工作時間短，工作經驗少，能力不如領導，所以服從領導才是正確的工作態度。

我同意，因為年輕人經驗不多，看問題還有侷限性，只能把自己的想法說在紙上，一點都不現實。

同意，因為很多年輕人比較驕傲，容易有野心，或者在職場上或服從工作安排比較有保障。

要有凝聚不同意見的勇於團結，要把全體幹部員工當成戰友、夥伴，實現自己或組織的目標。 要善待員工和幹部，建立團結奮鬥的隊伍，以心為己。 充分發揮主渠道員工幹部的主觀能動性和創造性精神。

堅持奮鬥者為本。 公司應該團結有意願、有能力、能做事的員工，而不是為了團結而團結。 對於不想工作、不能做事的員工，繼續實施不稱職的調整和淘汰。

海洋包容，寬容大，文化和制度的包容性得到加強。 要思想開放，拓展視野，感同身受，借鑑行業內的良好做法，通過針對不同人群的崗位安排，適當考慮個人意願，並結合使用各種物質激勵和非物質激勵工具，從而團結優秀員工群體長期合作。

任何非黑即白的觀點都很容易激起人們的心，我們只是不需要非黑即白。 我們需要的是乙個灰色的視角。 介於黑白之間的灰度是很難掌握的，這就是領導者和導師的水平。

《世界金融》報道稱，華為技術有限公司總裁任正非近日說了這樣一句話。 “如果有一天員工不再需要我，聯合起來推翻我，我認為這是一件好事。 我認為這只是業務成熟的乙個標誌。 ”

任正飛是什麼樣的人？ 如今，他所掌舵的業務發展到什麼程度？ 當他說出這樣一句話時，難道他真的不擔心這句話有一天會成為現實嗎？

在創業之前，任正飛已經擁有了創業所需的一切，等待的只是挑戰或者“覺醒”。

為什麼他擁有創業所需要的東西 在創業之前，是從父母開始的，任正飛說，他從來沒見過父親著急。 都說好女人不吃公尺很難做飯，但任正飛的母親程元昭也能不吃公尺飯。 她話不多，什麼都全心全意。

任正非說，母親給了他乙個強烈的啟發：一無所有時心不空虛，有事時心不亂，心不怕大事，心不慢小事。 這讓任正飛的性格中有一種獨特的寧靜。

在他看來，說太多話往往會分散注意力，干擾做大事所需的冥想。

任正非的父母給了他無盡的愛，以至於任正非在後來的員工考核標準中，把孝順放在了第一位。 任正非今天的成功，得益於他對員工的尊重。 任正非在華為的全員持股計畫，真正回報了每一位為華為發展做出貢獻的員工。

四通集團聯合創始人段永基訪問華為時，段永基問任正非有多少股權，任正非回答說：“我的股份很小，不到1%。 最高階別加起來為 3%。

如果他們能聯合起來除掉我，我認為這只是業務成熟的乙個標誌。 如果有一天他們不再需要我，聯手推翻我，我認為這是一件好事。 ”

新聞人物：任正飛，1944年10月25日出生於貴州省安順區鎮寧縣，是七個兄弟姐妹中的老大。 中學畢業後，他在重慶建築工程學院（現併入重慶大學）學習暖通空調。

畢業後參軍，從事軍事科技研發工作。 後來，他創立了華為技術有限公司，現在是華為技術有限公司的總裁。 2011年，任正非以11億美元首次進入富比士富豪榜，位列全球第1056位，中國第92位。

在第七期《財富》中文版中，它榮登“中國最具影響力商界領袖”榜單。

你精通技術嗎？ 你了解市場嗎？ 你知道怎麼操作嗎？

我不應該擅長它。 但任正非願意給錢，說不定會不經意間暗地裡讓乙個仁人立於不敗之地。 這樣一來，就有句話說義不治財，這個人可能會變得仁慈義義。

仁慈可以設身處地為他人著想，這讓你有能力吸收別人的意見。 仁慈和正義將處於一種你將得到很多幫助的境地。 另一方面，正義的人通常具有大局觀和大視野。

作為華為的創始人，任正非一直很低調，他不喜歡接受公開採訪，也不喜歡參加各種場合。 但這一切都發生在美國公開打壓華為之後。 任正飛經常活躍在對少校**的採訪中。

那麼，我們應該如何理解任正非對華為在五年內仍將領先於世界的擔憂呢？ <>

“熵增”理論解決了人們的擔憂。 任正非在談到華為未來的發展時表示，華為雖然能夠通過自己的零部件和系統度過暫時的危機，但不能保證在自力更生的道路上始終保持領先和領先，需要發展全球化的合作夥伴，才能不斷進步，為使用者帶來更多更好的服務和體驗。 <>

華為的Level 6技術不會很快投入使用。 這也是任正非真正擔心的，雖然華為在自主創新的道路上越走越遠，雖然手機6G的研究領先於世界其他國家，但真正投入使用還需要10年的時間。 <>

任正非真正關心的是全球化的推進。 華為首款手機搭載了鴻蒙系統的榮耀智慧型屏，自發布以來，主要作為物聯網系統使用，但手機依舊優先使用安卓。這也說明他不願意貿然使用手機上的鴻蒙系統。

同時，要想走出去，只能跟上時代的潮流，所以這是乙個矛盾。

但無論如何，任正非在接受公開採訪時表示，華為將始終保持青春活力和創新，相信華為終將找到自己的全球化之路。

因為現在科技的發展實在是太快了，畢竟手機品牌不止乙個，現在小公尺和OPPO都緊隨其後，所以華為能否在5年內領先還不確定。

因為科學技術在不斷進步，手機在不斷發展，而且每年更新速度都非常快。