敵意收購的經典案例有哪些？ 過程和結果是什麼？

敵意收購，也稱為敵意收購，是指收購公司未經目標公司董事會許可的收購，無論是否徵得另一方同意。 雙方採用各種攻防策略完成收購，希望獲得控股權，成為大股東。 其中，雙方強烈的對抗性是其基本特徵。

除非目標公司的**流動性高，能容易被市場吸收，否則很難獲得。 敵意收購可能導致意外收購。 從事敵意收購的收購公司通常被稱為“黑騎士”。

經典案例：2004年12月13日上午，甲骨文對仁科的敵意收購就是乙個例子。 同日，兩家公司同時宣布，仁科同意被甲骨文以每股103億美元現金收購。

從收購過程來看，從正式決定完成收購開始，甲骨文對收購**進行了五次調整，從最初的63億美元到73億美元，然後到94億美元，再到77億美元，最後到103億美元，歷時18個月。

就我個人而言，我認為：

第。 1. 商業案例是工商管理課程中最令人興奮和最受歡迎的部分。 它既是理論指導實踐的過程，更是實踐昇華為新理論的過程。 積累更多的案例，就是增加知識，提高能力，提高經驗。

第。 2.敵意收購，在中國，目前最熱門的案例是前海人壽和萬達A的故事。 時隔數年，跌宕起伏、參與者多元化、形勢曲折發展，用“能看到資本市場全貌的案例”來形容，毫不誇張。

近日，此次收購正式完成。 所有參與者都在新的起點上開始了新的旅程。 儘管如此，關於收購的討論還遠未結束。

第。 3、商業案例分析不僅要學習，更要創新突破。 在我看來，每次閱讀商業案例，都必須有自己的新觀點，可能是對的，也可能不對，但關鍵是要培養挑戰學術權威的勇氣和發現新視角和視角的靈感。

在敵意收購的情況下，主要有兩種方法，第一種是熊抱，第二種是狙擊手公開購買。

熊抱是一種積極的、公開的提議。 董事會有義務向所有股東宣布要約，因為收購方承諾收購目標公司，而一些股東往往被他們的利益所吸引，並迫使董事會接受。 在協議收購失敗後，通常會採用類似熊的方法。

事實上，對於管理層不希望公司被收購的目標公司來說，熊抱是最有效的收購方式。 CEO可以很容易地拒絕收購一家公司的提議，但乙個狗熊擁抱會迫使公司董事會權衡它，因為董事有義務為股東提供最大回報，這是股東利益最大化所必需的。 因此，與其說熊抱是敵意收購，不如說熊抱可以作為股東利益的保障，可以有效促進收購。

然而，股東接受敵意收購並不排除其短期行動的可能性，其意願很可能與公司的長遠發展背道而馳。 在目標公司的發展中，一旦為了股東的短期利潤動機而打破了其現有人力資源、供銷體系和信用能力在正常軌道上的運作，企業的業績必然會受到影響。

狙擊手公開購買一般是指當目標公司因管理不善或****出現問題時，在沒有事先溝通或警告的情況下，直接在市場上收購目標公司。 狙擊手公開購買包括投標、**收購和代理購買。 所謂競價，是指收購方不直接向目標公司董事會發出要約收購，而是以高於市場價格的價格直接向目標公司股東發出要約收購的行為。

**收購是指收購方首先收購目標公司一定數量的股份（通常在國家要求的公告起點內，中國為5%），然後考慮是否增持股份以繼續收購。 代理收購是指為完成收購而收購目標公司的少數股東以獲得對公司的控制權的代理。 狙擊手公開購買通常最初是秘密的，只有在做好充分準備後才開始挑戰目標公司。

一般來說，這種方法用於公司持股相對分散或公司股價被嚴重低估的目標公司。

1.澳大利亞反壟斷監管機構阻止了拓領控股公司以46億澳元（約合35億美元）收購國內競爭對手派屈克公司（Patrick Corporation）的收購，挫敗了旨在建立世界第四大運輸和物流公司的敵意收購。

2.為了防止敵意併購，日本各大公司紛紛設定毒丸來保護自己。

3.南韓工業巨頭浦項製鐵（Pohang Steel）計畫將其1%的股份換成與另一家巨頭現代重工（Hyundai Heavy Industries）相同比例的股份，以避免未來敵意收購的威脅。

4.新日鐵與神戶製鋼所和住友金屬工業一起宣布，這三家日本鋼鐵巨頭計畫採取聯盟防禦戰略，以應對敵意收購。 新日鐵、神戶製鋼和住友金屬工業在乙份聯合宣告中表示

如果其中一家公司成為敵意合併的物件，這三家公司將共同制定應對策略。 據悉，日本鋼鐵三巨頭已經達成合作協議，因為一家公司的敵意合併將不可避免地對另外兩家公司產生巨大影響。

5.法國**：增資計畫將防止對法國興業銀行的敵意收購。

6.西門子監事會主席格哈德·克羅姆（Gerhard Cromme）考慮了該公司的一些資產，以增加價值並降低敵意收購的風險。