家族企業做大後，管理水平停滯不前

這兩種想法都不正確。

這裡給你乙個建議：現在因為利益集團的存在，老闆看不到企業管理中的問題。 好吧，他是老闆，他沒有做所有事情。 所以首先你必須決定你是否要改變以及你的想法。 改變還是不改變。

1.如果你不改變，就順其自然，順其自然。 這類企業是最有支援性的。 因此，如果你繼續前進，業務就會繼續下去。

2.如果你是唯一乙個從你的管理範圍出發的人，領導下達的指令，你按照指令的內容去做，停下來，我只要求你按照指令去做，但指令是乙個方向，你可以對具體的實施方法下定決心， 並按照正確的方法執行一些偏差的指令，並得到良好的效果。這樣，進入乙個讓老闆認為你在他的思路上的概念，從而對自己的職位進行一次晉公升，從而實現自己職業生涯的長遠發展，並一步步改變自己管理層內部的現狀，從而影響其他管理者， 注：家族企業，處理好人際關係要把握好，第一鳥不是那麼容易做到的，所以做事踏踏實，贏，選擇和道路在於你如何走下去。

如果你沒有足夠的勇氣和經驗，建議你順其自然

就看老闆有沒有戰略，要想做大做強，就要改革管理思路！ 作為職業經理人，人們在管理過程中有很多矛盾是正常的，需要循序漸進！

這就是家族企業的弊端，大家都是一家人，即使制定了許多規章制度，也未必大家遵守和執行; 還有這樣一種現象，就是企業容易出現多個領導，有時對於某個問題，一人一思，一人一命令，讓員工不知道該服從誰。

對於這樣的企業來說，最好是區分權利，履行自己的職責，彼此之間不要過多的牽扯，既要獨立，又不能沒有聯絡，因為企業是乙個整體，要處理好部分與整體的關係，這樣才能很好地結合在一起。

家族企業

如果企業管理做得好，家族的核心成員在抗風險、執行力等很多方面都有優勢。

但如果管理不好，也有很多缺點：

1.削弱外籍員工的積極性。 很明顯，員工，尤其是外籍中層管理人員，很難在家族企業中找到歸屬感，過早地觸及了職業天花板;

2.政府法令難以統一，導致執行無序。 大叔說要控制庫存，二叔說要縮短交貨時間，類似情況會讓以下人員不知所措;

3.難以留住頂尖人才;

家族企業管理的弊端：親情自我管理，親情體系放大。 一種以人為本的管理模式。

永遠相信親情，而不是真正的管理，所以外來的人才很難在家族企業中有所作為。 始終如一的人才無法最大化。 還有乙個事實是，家族企業的所有者都在自己工作。

他往往有很強的個人意識，他了解所有的問題，所以他提出所有的問題來干涉。 因此，劣勢員工的能力不是原因，員工不能充分發揮自己的能力，這一點並不明顯。 這才是家族企業現在疲憊不堪的真正原因。

為什麼有些人可以領導乙個100人的團隊時會感到不知所措？ 為什麼有些人會覺得如此輕鬆，以至於他們可以管理一百萬個英雄？ 這就是“權力下放”這兩個詞。

老闆只能檢查乙個層次：用人，承擔用人的責任。 人事決策是控制公司的唯一有效手段。

還有乙個事實是，成功的人依賴別人，而依賴自己的人要麼累死，要麼孤獨地死去。 成功的人認為別人有能力，失敗的人認為自己有能力！

佔主導地位的白

攫取整個公司的控制權，杜組建自己的核心集團，將產生道、銷售、內控、排排斥和壓迫等答案。

股東等非後代人員，攻擊他人取得自己的成就，企業不大，自身能力有限，就會過時，無法適應社會的發展，沒有高質量發展的沃土。

1.企業的發展多要靠業主的知識和經驗，拒絕力強; dao2.不可能保證企業的發展方向代代相傳，不確定因素很多; 3.

公司大部分產品相對集中在特定領域，抗風險能力較差; 4.轉型更加困難。 5.

缺少能夠分擔企業艱辛的人才。

親愛的，您好，我很樂意為您解答 家族企業長期經營的障礙是，企業中高層管理人員的家族成員將矛盾和情緒帶入工作，企業管理的癥結似乎更難解決：在非家族企業中， 也有中高層管理人員將矛盾和情緒帶入工作的情況，但所有者與管理者的差異，以及所有者之間控制權的差異，為這種情況的解決創造了良好的條件。在家族企業中，除了上述身份差異外，每個人也可能存在長輩與晚輩、兄弟姐妹、夫妻等關係。

關係的相對複雜性給企業的經營管理增加了更多的風險。 隨著這種情況的持續，企業員工內部的派系力量逐漸顯現出來，導致了決策、執行、市場反應等一系列問題，企業日趨弱勢。

那一定是學會齊心協力，只要我們團結一致，就會有一股非常優秀的力量，可以永遠團結在一起。

我想我可以選擇和家裡的人換個職位，或者我們可以開個小會，談談我們對公司的看法。

那麼我們應該在技術或內容上做一些突破，同時整合一些當下的因素，這樣才會更受年輕人的歡迎。

目前，經理人市場、資本市場等各類市場尚不成熟，在一定程度上增加了家族企業體系的成本和融資成本。

目前，中國大部分家族企業仍處於領先地位。

3.在第四階段轉型的開始這一轉變是企業所有制結構、控制權分配結構、治理機制等多層次的全方位制度變革過程。 這一過程的決定性方面不是企業法律形式或組織結構的公司化，而是企業家族成員之外的整個社會實現公司產權（所有權和控制權）的重構，而這種產權的制度變革需要巨大的交易成本。

在乙個法律制度健全、信用體系健全、要素市場發達的社會中，創業家族向社會開放產權相關的交易成本，可以通過一系列專業的制度安排和強調“誠信”的商業文化環境，部分化解。 然而，在法律制度不完善、信用體系缺失、要素市場不發達的社會中，由於社會交易成本高昂，企業內部最基本的職能分工往往不得不由親屬關係自然形成的信用關係網路來維持， 血緣關係和地理關係。

上述分析表明，作為一種特定的制度結構，家族企業的特點和家族治理模式本身決定了它成為許多中小型家族企業選擇的形式。 也正因為如此，在各種外部條件尚未完善、各種制度安排尚未配套的當下，我國家族企業的制度變革程序勢必緩慢，家族治理模式仍具有強大的生命力。

由於監測制度不完善，家族企業治理結構有待完善。

即使家族企業進行股份制改革，仍然由個人或家族控股佔據絕對支配地位，其他股東數量和股權比例微不足道，許多個人或家族的股權差異高達90%。 這種產權高度集中，直接導致了真正意義上的所有權與經營權分離，使家族完全控制董事會，總經理兼董事長的現象在企業中比比皆是，這與國外成熟的家族治理家族只持有相對持股有很大不同， 使公司治理三權相互制衡的有效機制變得無用。其次，銀行沒有發揮監督作用。

家族企業的負債率是中國各型別企業中最低的，與國外家族企業相比，其負債率仍然很低。 銀行貸款在家族企業資本結構中只佔很小的比例，因此銀行很難充當監督者。

外部監控方法並不完善，這反映在許多市場體系有待進一步完善的事實上。 市場體系建設滯後於我國改革實踐，特別是企業家市場、資本市場、產品市場建設。 同時，一些與外部監測方法合作的中介組織的獨立性較差。

家族企業最重要的就是權力的分工，因為家族企業的權力是悄悄集中在家族內部的，如果家族內部出現矛盾，往往會導致企業出現問題，這是需要改進的核心問題。

家族企業應該從自己的家族開始，因為你是家族親戚，所以有些事情會不公平。

可能有必要知道如何根據功績而不是任人唯親來任命人。 可能有必要建立一套評估繼承人的方法。

家族企業要正視自身問題，建立健全獎懲制度，擇優任人，放寬家族控制。