如何通過併購打造核心競爭力

併購的目的是通過併購降低成本，擴大市場份額，實現資源的最優配置。 目標公司收購完成後，併購目標遠未實現，併購企業能否真正實現併購目標的關鍵在於併購企業的整合。 通過併購，對企業資產進行重組，增強企業核心競爭力，有效剝離非華資業務，提高資產效率。

在形成核心競爭力的同時，對效率低下的資產或子公司也要有相應的對策。 對於經營業績和財務狀況不佳的企業，合併後的第一步是處置不必要的資產，迅速停止盈利能力低的生產線，並採取千方百計的降低成本的措施。 其實併購後轉售在國外是普遍現象，主要有兩種操作方式：

一種方法是在併購後立即分割被收購企業的資產。 許多槓桿收購的案例都是在出售資產的豐厚利潤的基礎上進行的。 另一種辦法，不是在併購後拆解被收購企業的資產，而是聘請管理專家、財務專家和各種技術專家進行改造，然後出售獲利。

一般來說，其目標業務往往是那些陷入財務危機但仍有盈利能力的企業，只要在收購後進行適當的投資，經過重新包裝**，就能為被收購的企業帶來巨額利潤。 資產重組可採取**、購買、置換、託管、回購、承包經營等多種形式進行：不良資產、非經營資產可由被收購企業原控股股東回購，既提高了公司的資產質量，又減少了公司併購的實際成本和現金流出。

資產含量高、盈利能力差甚至長期虧損、短期扭虧困難的企業可優先**。 對於利潤穩定的企業，原控股股東或原管理人員具有經營管理優勢但不符合產業發展範圍的企業，可以考慮原控股股東或原管理人員的經營。 對於符合收購方確定的產業發展戰略，能夠快速提公升公司資產質量、提高盈利水平的資產，可以考慮直接收購公司。

對於收購方與公司互補性較強的行業，可以通過觀陽觀大道進行資產置換。 無論採用何種資產重組方法，都應堅持三項基本原則：

1.區分併購雙方主營業務與非主營業務，剝離非主營業務;

2.併購後，企業有良好的投資回報;

3.有利於合併雙方的共同發展。

樹有生之年，天賦出眾;

買一行麥易經買到底。

競爭力研究。

概要併購是指企業的併購，是企業以現金、**或其他形式購買另一家企業的部分或全部資產或股權，以獲得對企業的控制權的經濟行為。

學習什麼。 作為企業發展戰略的一種方式，併購做出正確的戰略決策，制定科學的戰略規劃，具有極其重要的意義。 公司高層在做出決定、制定計畫後，就開始尋找目標公司，尋求併購機會，找到合適的目標公司後，還要進行調查分析，評估後才能最終確定合併的物件。 “知己知彼不是無敵”，僅僅了解企業自身的情況是不夠的，還要清楚地了解目標公司的真實情況。

只有這樣，我們才能選擇符合自身發展戰略的目標企業，制定有效的目標規劃，為成功的併購奠定基礎。

選擇目標公司，首先要對企業的經營環境和經營狀況進行分析和評估，包括財務狀況、經營管理、人員組織、市場占有率等，從而為企業未來的經營和企業的價值提供資料，奠定基礎。 在了解了企業當前的經營狀況，評估了企業自身的價值之後，就需要判斷企業未來的發展方向，才能正確選擇所期望的併購目標。

基本框架。 第1章：全球產業發展現狀與展望

包括行業概況、PEST環境分析、產業鏈各環節、市場容量、供需、市場競爭格局、發展趨勢、主要國家發展趨勢等。

第2章：世界領先廠商的經營業績和競爭力

第三章 中國工業發展現狀與展望

包括行業概況、PEST分析、產業鏈各環節、市場容量、供需、市場競爭格局、發展趨勢等。

第4章：中國領先廠商經營業績

包括產品類別、產量、產能、銷售量、銷售收入、資產、負債、銷售成本、銷售費用、財務費用、管理費用、資產周轉率、毛利率、人力資源、技術研發等。

第5章：全球及中國併購行業概況

包括大局、相關政策、發展前景等。

第6章：全球及中國併購案例分析

包括成功的經驗和失敗的教訓。

第七章：收購發起人和收購目標企業的發展現狀

包括產品類別、產量、生產能力、銷量、銷售收入、銷售渠道、毛利率市場地位、市場滲透率、人力資源、技術研發等。

第八章：目標企業價值的識別。

包括影響因素、成本法、市場法、實物期權法等。

第9章：併購可行性分析

包括相關政策、併購價值、併購可行性、面臨的問題和風險等。

第 10 章：觀點和建議。

併購是指企業為增強企業競爭優勢，實現經營目標，購買另一企業的全部或者部分資產或者產權，控制和影響被收購企業的行為。

企業併購一般分為橫向併購、縱向併購和混合併購。

橫向併購屬於產品擴張，併購同行業相關產品廠商;

縱向併購屬於市場擴張型，包括正向和後向兩種，即與原材料供應商和賣方的兼併;

混合併購可以將前兩者結合起來。

我學過相關課程，但是教材不在身邊，表達可能不專業，所以回去找教材後再改進。

什麼是併購策略併購戰略是指併購的目的和實現該目的的方式，包括確定併購目的和選擇併購標的。 併購標的直接影響到文化融合模式的選擇。 併購戰略的型別對文化融合模式有影響。

在橫向併購戰略中，收購方通常會將其部分或全部文化注入被並並企業，以尋求運營協同效應。 但在垂直整合和多元化併購的策略下，併購方對併購方的干預大大減少。 因此，在橫向合併的情況下，合併方往往選擇替代或融合的文化融合模式，而在縱向合併和多元化合併的情況下，更有可能選擇促進或孤立的文化融合模式。