主管績效考核表、生產管理人員績效考核明細表

績效考核是人力資源管理的乙個重要模組，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標統一起來，也是實現“管理者可以上能下，員工可以進能出，收入可以增減”的重要依據。 可比多因素績效管理系統CMF-PMS（可比） 針對國內KPI、平衡計分卡等評價方法的適應性，諾姆思達通過十餘年的理論和實踐探索，打造了可比的多維度績效管理系統CMF-PMS（Comparable）多因素績效管理系統），結合中國人群的特點， 事業單位人員，基於理性人與經濟人的博弈假設，通過設定符合人們評價習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的評價指標，運用多種評價方法，以及各方介入的評價體系，從而獲得令人信服的、跨部門的比較評價結果， 並將它們與薪水進行比較，促銷

事實上，很多企業並不是按照國家規定來考核的，而是按照自己的內部規定來考核的。

職能部門的作用是服務基層，房東應該是保險業，那麼職能部門就是服務於保險銷售人員，而銷售人員的打分是最合理的，即有利於提高職能部門的工作效率， 並且更有利於公司整體業績的提公升。當然，也不能完全由銷售人員來打分，這只是績效考核的一部分，職能部門的績效考核也應該參考整個公司的績效來考核，考核指標是量化的，不能僅僅依靠銷售人員的主觀判斷， 有了資料才是最強大的。不同職能部門的考核指標也應不同，主要區別在於職能部門承擔的主要任務，不能一視同仁。

1、從崗位職責入手，量化考核指標。

首先了解職能部門的核心工作是什麼，然後從工作量、完成度、對接部門的考核等方面進行量化。

2. 明確考核標準，具體到數量、時間點和完成程度。 這些可以清楚地反映在他們的工作**和每週報告中。

3、制定合理的考核體系，並使其打分。

績效評估評定量表。

等級說明。

5 優秀 A遠超崗位要求;

b.卓越的效能;

c.有可能上公升到乙個新的水平。

4 好乙個超過崗位要求;

b.經常表現出的優勢可以彌補偶爾的不足。

3 可接受 a具備工作所需的能力;

b.完成可交付成果的能力;

c.偶爾的長處可以彌補偶爾的不足。

2 對 a 的修訂勉強完成交付的工作;

b.偶爾的優點並不能彌補經常出現的缺陷。

1 不可接受的 a無法完成交付的工作;

b.監督其工作的需要;

c.他們不得不考慮降職、調到另乙個部門或解雇。

對工作進行審查。 主要優勢：

需要改進的地方：

扣五、四、六，爸爸，五，爸爸，一，把這本書給你。

根據各行業和企業的特點，逐步梳理企業流程，形成規範化、流程化的管理，再考慮引入績效管理。 否則，這將是一半的努力。