在人力資源培養方面！ 向前輩求助！

如果有更多的時間。 我建議在半個月到乙個月之間定製。

當然，你們商場的性質暫時還不清楚。

我在前期做了乙個簡單的員工培訓。 主要做銷售方面。

當然，我們店裡的員工學歷不高。 我可以告訴你。

因為我們做最好的銷售方面。 國內外存在差異。

1. 與員工的關係訪問。

首先，讓他們了解我之前和他們的關係，利用前三四天的時間去了解員工的方方面面，記住他們的面孔、名字、個性等。

2、讓員工了解自己的工作。

我們不要說這是不可能的。 您可以與員工溝通他們對工作的看法。 只需與您溝通並談論它。 這將使您更接近您的員工，並讓您了解他們的想法。

3、對員工進行專項培訓。

我希望您能花更多的時間去理解你的員工。 工作的人是不同的，但工作的性質是一樣的。 與員工了解後，才能了解內心的大致情況，並能進行相關的操作培訓。

在此期間，重要的是要注意一些員工的脾氣和認知方面。 這與早期的溝通有關。

4、在訓練過程中進行多方面的鍛鍊。

真人對真人。 有一些方法可以做一些獎勵。

提高員工的積極性。

5.與員工多溝通。

石石理解他們的想法，多站在員工的角度去思考問題，尤其是那些不怎麼做銷售的員工......

一天是乙個小週期，總結在很多方面進行。

我不是人。 我只是在談論我的經歷。

我當時帶的團隊現在都在這裡，沒有乙個是離開的，只是有的都公升職了，或者會被調走

還有一點，還有工作人員的名字，友好又生氣。。。

正式場合可以遵循規則，並且可以私下進行更多接觸。

我希望你成功。

1）新員工培訓。

新員工不再是公司的局外人，但他們還沒有被公司完全接受，他們會感受到很大的心理壓力。 為了減輕這種壓力感，溝通是一種非常重要的方式。 在這個階段，企業通過傳遞各種資訊，幫助他們完成從非員工到員工的轉變，這決定了以下培訓內容：

1、企業文化培訓。

1）文化和精神層面的培訓。這種型別的培訓是為了讓員工了解公司的理念。 通過了解發展歷史，了解企業的宗旨、企業的理念、企業的精神和企業的作風。

新員工應該清楚地了解：公司推廣什麼; 反對什麼; 應該用什麼樣的精神來工作; 在人際交往中應該使用什麼樣的態度; 如何看待榮辱的得失，如何做乙個優秀的員工。

2）企業文化體系層面的培訓。組織新員工認真學習企業的一系列規章制度，如考勤、獎勵、財務、福利、晉公升制度等; 以及與業務活動相關的業務系統和行為規範，例如站立姿勢、禮貌用語、如何接待客戶、如何接待**、服務禁忌等。 在學習的基礎上組織新員工的討論和練習，以正確理解和自覺遵守這些行為準則。

3）企業文化物質層面的培訓。使新員工了解商場的內外部環境，各部門和單位的位置和性質，商場的經營範圍，以及各種視覺識別及其含義。

總之，通過企業文化培訓，新員工可以形成與企業文化相一致的心理模式，從而快速與企業的共同價值觀相協調。

2.業務培訓。

1）參觀商場運營全過程，並請熟練人員講解主要工作流程。

2）請企業業務經理給新員工上課，講解企業最基本的理論知識。

3）根據每個人的不同崗位，對部門的相關業務知識、工作流程、工作要求和操作要領進行分類學習。

3 案例研究和模擬實習。 企業領導會以案例的形式講解企業在經營活動中的經驗和教訓，讓新員工掌握一些基本原則和工作要求（例如，銷售人員開具發票時，一定要注意產品名稱與實際銷售產品的一致性， 尤其是貴重物品）。然後可以進行有針對性的模擬實習。

4、開展“傳、幫、帶”新員工活動。 無論是銷售人員還是職能部門的崗位，都要派出高素質、經驗豐富的老同志，以導師、徒弟的形式，對新員工進行具體、細緻、系統的指導和指導。 如服務技巧、做事方法等。

入職培訓為期三天左右，內容包括公司情況、公司規章制度、工作生活指引、工作禮儀等。

崗前培訓一周左右，可由熟練員工帶領，包括部門操作規程、操作規程和工作注意事項。

您將能夠在 10 天內工作。

一般來說，根據性質，有兩種型別的培訓。

1：普通員工約5天。

2：技術員工10天左右，然後在崗實習。

1、本例反映在績效管理的規劃、實施、考核、反饋等方面存在問題

1）考核指標評分標準模糊，沒有具體的評分標準和依據;評估的主體是單一的，只有G評估他的下屬。

2）評價者對誤差的感知非常大，基於個人主觀性，將個人主觀判斷和家庭背景因素與績效混為一談，還存在居中誤差和壓力誤差。

3）缺乏適當的比例控制或評估結果的強制性和半強制性分配。

4）評估中缺乏持續的雙向溝通。

5）對考核過程和考核人員缺乏必要的監督機制。

2、績效管理還容易出現以下問題：評價體系設計不科學、評價基準模糊、評價角度單一。

1、績效體系認識的分歧、考核過程的正規化、對考核結果的反饋不足、考核資源的不利用、考核人員態度極端、考核方法不當、考核人員的心理和行為錯誤。

1、首先，公司還沒有回歸一套科學的、有針對性的績效管理體系，更沒有開展績效管理。 這樣一來，認真和敷衍的員工就沒有區別了，既不能調動員工的積極性，也不能為公司的快速發展提供強有力的基礎，更不能進行績效管理。

2、我認為李健應該有針對性地建立一套配合公司管理模式的績效考核體系，這需要大量的基礎工作才能建立起來，首先要明確公司的組織結構，進行合理的定崗，進行崗位分析。 形成標準的崗位描述，結合崗位描述和公司設定的任務目標，在此基礎上為每個崗位設定績效考核表，然後分階段實施績效考核。 當然，還有很多工作要做，就不一一贅述了。

建議將全體員工的薪酬結構改為“崗位基本工資+月度績效考核獎+年度企業福利獎”的方式，先根據崗位價值確定各崗位的薪資等級，再設計不同崗位不同比例的薪資，總體原則： 崗位的基本工資根據崗位的要求和職級確定，職級越高，基本工資越高;月度績效考核獎勵要配合績效管理實施，生產、營銷等一線崗位比例高於二線崗位; 年度企業福利獎可按可分配的年終獎金綜合發放，兼顧年度員工績效和其他績效。 例如：

一線員工績效薪酬結構佔比可達40-50%，並允許在一定程度上超過; 二線員工和高階管理人員的績效比例為20-30%。 如果麻煩，可以將月度評估改為季度評估，但比例保持不變。 這樣一來，在公平公開的原則下進行考核，可以反映職級的差異，員工和老闆都容易接受，是更好的工資分配方式。

我本人是管理顧問，有相關資訊，有需要請與我聯絡。

寫這麼多不方便！ 我有幾十本電子書和我多年的行業經驗記錄，所以你可以看看你是否能找到你想要的答案！

我真的沒有耐心看你問的問題，時間很寶貴！

從你問的問題來看，你不適合人力資源管理，你應該從事技術工作或安全管理，你一定會非常認真和細緻地去做。

問了很久，我看不出你到底在問什麼。 在“認識”中提問應該簡明扼要，易於理解，但你根本沒有這樣做。 同樣，人力資源工作其實就是一項非常簡單的工作，就是把制度定下來，再按照制度去執行，合格的就留下來，優秀的就得到獎勵或提拔，不合格的就下台了，這就夠了。

制度是最重要的，重要的是要知道“乙個好的制度可以讓壞人做好事，如果制度不好，人就得做壞事”。