績效目標的細分，績效管理的分類

一般來說，客觀分解可以從財務、客戶、流程管理、員工四大類進行分析，如下圖所示： 各部門負責人的目標指標是什麼。

將績效目標分解為更具體、可操作的目標可以幫助員工更好地理解和實現績效目標。 以下是幾種常見的績效目標細分型別：

分層分解：將績效目標分解為不同的層次，從企業層面到團隊層面，再到個人層面，逐層分解，保證不同層次之間績效目標的凝聚力和協調性。

職能分解：按銷售、營銷、研發等不同職能分解績效目標，更好地體現員工的工作職責和績效。

時間細分：將績效目標分解為不同的時間段，如季度、每月、每週等，以便更好地管理和監控績效目標的進度和結果。

指標分解：根據不同的指標，如銷售額、市場份額、客戶滿意度等，分解績效目標，以便更好地反映員工的工作績效和績效水平。

任務分解：根據不同的任務分解績效目標，如完成某項產品的研發、完成一項銷售目標等，以便更好地反映員工的工作任務和績效。

能力分解：根據不同的能力分解績效目標，如溝通能力、領導能力、團隊合作能力等，以便更好地反映員工的能力水平和績效。

以上是幾種常見的績效目標細分型別，可以根據公司自身情況和需求進行選擇和組合。 在分解績效目標時，請確保目標是可操作和可衡量的，並且它們可以幫助員工更好地理解和實現績效目標。 同時，對績效目標的達成情況進行及時的跟進和反饋，幫助員工發現問題，提高績效水平。

效能是多維的，結果會根據觀察和測量的角度而有所不同。 因此，要理解效能的全部含義，不僅要關注其理論發展，還要關注其在實際應用中的演變。

第一，組織績效。 組織績效是乙個組織最終經營管理的結果，是衡量乙個組織經營狀況的重要指標之一。

二是部門團隊績效。 部門團隊績效是兩個或兩個以上具有互補知識、技能和共同目標的人共同努力實現特定、可衡量的績效目標的結果。 如果忽視了對部門團隊績效的關注，可能會導致員工只關注與個人績效相關的工作，而忽視了對部門團隊和組織績效的責任，最終削弱了整個部門和組織的凝聚力和戰鬥力。

第三，個人表現。 個人績效主要考察員工的行為是否符合職業行為標準，是否按照專業工作程式做了正確的事情。 個人績效是組織績效的基礎和基礎，只有將個人工作績效最大化，才能實現組織績效的最大化。

三個效能檢視。

首先，結果主義。 結果主義是把績效看成果，主張用工作的實際產出說話，注重績效的客觀性和清晰性。 但是，如果人無法控制行為的過程，那麼行為所導致的工作結果是不可靠的，過分強調結果可能會導致員工不擇手段地實現自己的目標，導致組織成員之間的惡性競爭，追求短期利益，最終導致組織和技術學校的整體利益受到損害。

第二，過程理論。 國家成功理論認為績效是採取行動實現目標的過程，即績效=行為。 過程理論的基本假設是：

行為不可避免地導致結果，只要控制好行為，結果就可以控制。 過程理論認為，績效就是行為，通過員工行為的規範化和專業化，可以建立標準、規範和行為體系。

第三，潛力之輪。 潛在理論是把績效看作是企業人力資本的實際收益加上預期收益，即績效=做了什麼+能做什麼。 將員工個人的潛力、能力、素質納入績效考核的範圍，使績效考核成為連線員工過去績效和未來發展的橋梁。

績效考核的制度和內容。

1. 內容。 華為的績效考核包括工作態度、工作能力、工作績效、個人適應能力和潛力、管理能力等。 工作績效只是其中之一，和阿里巴巴一樣，只佔其中的一部分，還取決於其他軟性部分，比如態度和能力，這些都是軟性管理能力。

2.評估方法。

華為實行二級考核，即由直接主管進行一級考核，由上級主管進行二級考核。

3、華為的企業價值鏈。

華為的績效管理理念以《基本法》規定的企業價值鏈為基礎。 華為的現代HR系統建立在價值鏈上，績效管理也建立在價值鏈上。

價值的源泉。 誰創造了價值？ 是華為的軍隊，華為人創造價值。 所以第乙個是關於招聘和資源分配。

價值創造。 價值創造是建立在創造工作績效和完成目標的基礎上的。

價值評估。 員工創造的成果，員工完成的任務和目標，最後考核和評價。 這是一項績效考核。

價值分布。 考核完成後，應根據員工的繳費分配福利。

4.績效管理系統架構。

績效管理是戰略管理的工具。 華為的戰略是基於公司的願景和使命，決定了公司的中長期戰略和短期戰略。 在設定了企業的戰略目標後，可以分解為公司、部門和崗位的KPI。

組織績效有三個目的：支援戰略、促進組織協同作用和衡量組織貢獻。

根據整個組織的責任制，每個級別都有不同的考核內容，這是華為的一大特色。 上圖末尾的四個紅色橢圓形是績效管理的過程。 左邊是績效目標的設定，然後最上面是績效輔導，然後是績效考核，也就是績效考核。

最後是績效考核的反饋，也就是績效面試。

當這一輪全部完成時，就是效能結果的應用。 因此，從這張圖中可以看出，我們需要將績效評估作為戰略轉型者和文化推動者。 這樣，績效管理就成為了乙個很好的人力資源工具。

分類和分級評估系統。

華為的顯著特點是分級和分層績效管理，共有三層。

1、中高層管理。

中高層管理考核是匯報加KPI，有季度評分和年度匯報。

2.中基層。

中基層採用IPBC評估。 華為第一次做績效考核時，指的是IBM的考核系統，稱為PBC，即個人業務承諾。 因此，該評估也是季度評估，加上年度評估。

3.測量系統的員工和新員工。

普通員工，尤其是那些基於測量系統的員工，每月進行一次評估。

總結。 您好，您需要課後測試的測試問題和答案嗎？

您好，您需要課後測試的測試問題和答案嗎？

是的。 我不知道我的問題是否與你需要的相同。

不一樣。 那麼你能不能提供測試題，我們改進了答案。

績效目標值是指設定績效目標時的預期實現值，通常為乙個值或比率。 績效目標可以根據不同的分類進行分類，以下是一些常見的分類：

時間分類：績效目標值可以根據時間分為短期目標和長期目標。 短期目標一般在一年以內，長期目標一般在一年以上。

目標分類：績效目標值可以分為基於目標的定量和非定量目標。 量化目標是指可以用數字或比率來衡量的目標，如銷售額、利潤率等; 不可量化的目標是那些無法用數字或比率來衡量的目標，例如客戶滿意度、團隊合作等。

分層分類：績效目標值可以根據企業級目標和部門級目標的層次結構進行分類。 企業級目標是指與企業整體戰略和發展相關的目標，如市場占有率、品牌價值等; 部門級目標是指與特定部門或團隊的工作任務和職責相關的目標，例如銷售、客戶滿意度等。

優先順序分類：績效目標值可以根據優先順序分為主要目標和次要目標。 主要目標是指對企業或銷售部門的發展具有重大意義的目標，如增加銷售額、降低成本等; 次要目標是指對業務或部門的發展具有次要意義的目標，例如提高客戶滿意度、改善團隊協作等。

風險分類：績效目標值可根據風險分為高風險和低風險目標。 高風險目標是指難以完成或具有高風險的目標，如開拓新市場、開發新產品等; 低風險目標是那些難以實現或風險較小的目標，例如提高客戶滿意度、優化工作流程等。

以上是一些常見的績效目標值分類方法，不同的分類方法適用於不同的企業和部門，可以根據實際情況進行選擇和調整。

績效指標的設定和分解是績效管理的重要組成部分，應根據公司的戰略目標、業務需求、員工能力等因素進行分析制定。 以下是設定和分解績效指標的一些常見方法和步驟：

確定績效指標的型別：績效指標可分為行為指標和結果指標兩種型別。 行為指標主要考核員工的工作態度、行為和行動，如工作紀律、團隊合作、溝通能力等; 成果指標主要考核員工的工作成果和績效，如銷售額、利潤率、客戶滿意度等。

確定績效指標的權重：根據公司的戰略目標和業務需求，確定不同績效指標的重要性和權重，以便後續進行設定和分解。

制定績效指標：根據公司的戰略目標和業務需求，制定符合實際情況和員工能力的績效指標，確保指標可衡量、可操作，並進行量化和評估。

分解績效指標：將公司的總體目標分解為部門、團隊和個人的績效指標，保證績效指標的有效性和可操作性。 應該進行細分，以便員工了解他們的工作目標和職責，並與他們就績效指標是什麼以及如何實現這些指標達成一致。

設定績效目標：根據細分的績效指標，設定符合員工實際情況和能力的績效目標，並確定實現目標所需的具體行動和時間表。

定期跟蹤和評估：定期跟蹤和評估員工的工作進度、目標達成情況和工作質量等，及時發現問題和不足，並採取相應的改進措施，確保績效指標的有效性和公平性。

績效指標的分解是績效管理實施的第一步，指標的分解是否準確有效，直接關係到員工工作任務的完成情況以及公司的戰略目標能否實現。

那麼，應該如何設定和分解效能指標呢？

1. 如何設定績效目標系統。

根據目標從上到下，可以分為組織目標、過程目標和任務目標。 目標的數量從下到下。 本次會議由人力資源部和部門負責人共同完成。

示例：餐廳滿意度提高目標的細分。 哪個凱。

分解目標時的注意事項：

1.自上而下。 目標向下分解。

2、邏輯一致。 分解目標時保持邏輯一致性。

3.互相照顧。 上級和下級相互關心。

4. 行為要具體。 任務的目標應該是具體的和可實施的行為，並記住要籠統和籠統。

2.如何梳理績效價值結構。

對績效價值結構的梳理，可以反映公司的價值過程。

1.找到價值過程。 關鍵價值點。

2.總結關鍵流程。 以下4個指標的側重點不同，應該是先有流量，再有台階。

3.繪製價值結構。

4、關鍵過程控制。 慢慢挖。

效能結構值排序的好處。

1.梳理現狀。

2.相關性。 反映資料在企業中的相關性。

3.發現問題。 尋找弱點。

效能結構值排序方法：

1. 恢復現有方法。

2.借鑑標桿經驗。

3.如何劃分績效指標的權重。

合理的配置可以幫助企業更準確地管理績效，實現企業目標。

1.企業生命週期。

5 - 最高學位。

1 - 最低度數。

2.平均專家意見（類似於德爾菲法）。

總經理、顧問、部門經理等組成專家組。

3.因子比較分析（類似於排名法）。

4.質量得分加權。

績效指標的目標值應根據頂層設計和員工的實際能力來設定。