小公司和大公司有什麼區別？

工作層次不同，總監屬於公司高層，屬於決策層，能配合總經理制定公司的戰略決策，而部門經理屬於公司的中層管理人員，更傾向於戰術層面。

總監主要負責某一業務領域的管理，而經理則負責部門的整體管理。

具體管理的內容是不同的，乙個大公司的主管和經理是最重要的與上級和下級聯絡和溝通的事情。 它主要是關於處理各種人際關係。

它主要與生產總監和經理進行比較，但與公司的其他部門，如財務總監、品控總監、安全總監、創意總監等一樣，大公司和小公司的差距是相似的。

管理物件不同，一般有大公司董事、經理下的一名甚至幾名副主任、副經理，以及部長、科長、主任、班組長，最後是車間工人。

深圳很多中小企業都設定了很高的首腦，副總裁基本相當於總監，總監基本相當於經理或高階工程師，經理基本相當於主管或工程師。 有時，當客戶帶著專家（主管）進來時，導演必須出來......

小公司具有小公司、操作靈活、人員精幹、執行力高的特點，而大公司具有大公司的特點：管理規範、制度完善、實力雄厚。

小公司的經理和董事基本上是親戚家。 能力只是帶親戚上路，基本都不好！

學歷和工作經驗的差距，大公司的管理者一般都具有較高的學歷，而且他們中的許多人都擁有碩士和博士學位。

總監一般是某個領域的第一主管，如專案工程總監、財務總監、人力資源總監等，同時也是企業中的高階管理人員，對公司有重要影響。

我曾在擁有 1,200 人的小型私營公司工作過，也曾在擁有數千人的大型中央企業工作過。

要談老闆，就得講小企業和大企業的區別，這是乙個關鍵問題。 傳統理論在對大型企業和小型企業進行分類時使用規模、資本和員工數量等定量指標，但它並沒有從根本上揭示兩者之間的區別。 在我看來，它們的本質區別主要體現在以下四個方面：

1.規劃模式。 小型企業通常缺乏制定計畫的能力，並且沒有與大公司相同的資料量，因此他們通常沒有與大公司相同的長期計畫。 然而，為了提高企業的生命力，小企業經營者往往更關注市場變化，更貼近客戶，更注重短期快速反應能力，適應外部動盪的商業環境。

2、創新能力強。 一般意義上認為，大企業創新能力強，小企業創新能力弱。 然而，實踐和國際資料表明，由於時間滯後等問題，大型企業在創新方面落後於小型企業。

相反，小公司創新得更好，將最新科研成果產業化的週期明顯短於大公司。 3.控制系統。 小企業以業績為唯一標準，及時糾正產品偏差，在員工安排有漏洞時及時調整，使小企業對外部市場和內部管理都有較強的把控力。

由於組織的複雜性和多層次結構，大型企業往往控制能力較弱，影響資訊傳輸速度和決策效率。 4.競爭優勢的源泉。 大型企業的競爭優勢主要體現在兩個方面：

一種是在量產領域，競爭優勢與規模經濟有關; 二是多重量產作業的結合，競爭優勢與範圍經濟性有關。 小企業一般都具有大公司無法比擬的靈活性和專業化優勢：靈活性保證了小企業快速做出決策，中國有句古話“船小好掉頭”，專業化的程度體現在小企業的業務領域往往是一些“小眾”市場， 如較小的服裝輔料或小家電，或專用裝置、零件、新增劑等專用產品。

從這個角度來看，小企業不是小企業，簡單地將大企業的成功管理經驗應用到小企業身上，未必能保證小企業的成功。

從管理的角度來看，小企業主和大公司總裁之間有兩個主要區別：

1）管理多少人：小企業的老闆雖然是最高領導，但畢竟是小企業，管理的人數比較少;

大公司的總裁比小公司的總裁要管理的人多得多，所以管理起來也很困難。

2）管理物件不同：小企業管理階層的多樣性非常有限，小企業主的下屬一般是管理者，再往下是公司的員工;大公司的總裁管理高層管理人員，然後是中層管理人員，然後是低階管理人員，然後是經理，這樣權力掌握在很多人手中，有利於公司的發展。

在接觸了無數的中小企業後，我發現了乙個共同點，那就是他們的高階職位和高階人才都不先進。

你申請的是什麼職位？ ”

您在尋找行政總監嗎？ ”

是的，你會做這些嗎？ ”

你是來申請人力資源經理的嗎？ ”

是的。 這個職位在我們單位主要做什麼？ ”

這是關於招聘的。 ”

人力資源專家呢？ ”

它也在招聘。 ”

相信很多人都看過這種問答或者崗位要求，但它凸顯出乙個非常現實和致命的問題，那就是我們不同崗位的分工，是否相同？

如果是這樣，那麼為什麼初級、中級和高階之間會有區別？ 難道只是個人資歷問題嗎？

事實上，造成這種現象的問題，在我們中國傳統的家族企業中就可以看到。

因為在這種企業中，分工是按遠親和近親的關係來劃分的，而不是按專業化程度劃分的，而這種劃分直接導致了崗位需求和崗位人才的嚴重錯配，以至於很多高階崗位都在等待初級人才。

但是，初級人才在身居高位時，很難給企業的發展帶來積極的影響。

在這種人眼裡，行政可能是為員工做社保，人事可能是做招聘，會計可能是做會計，銷售可能是做個人業績，創意可能是做PS

在這種認識下，企業的招聘一直以高崗位、低要求的標準進行，這就造成了很多城市高崗位人才和低崗位人才的薪資差距很小，因為高崗位人才不需要更多的專業精神，無法創造更多的價值， 所以高崗位人才的薪資自然很低。

這不會根據企業存在的時間長短而改變。

一些已經存在了十幾年，在市場上有一定知名度和品牌的企業，可能沒有有效地劃分和設計其內部崗位職責、員工制度、培訓制度。

可以說，現在很多高階職位都從事基礎性工作，是因為公司對崗位職責、崗位分工、崗位設計、崗位協作的0理解。

實力雄厚的企業員工收入如此之高，崗位之間的收入差距如此之大，也不是沒有道理的。

這不是“因為願意花錢而變強”或“因為願意花錢而願意花錢”的簡單問題，而是人才體系的建立，人才配置的優化，人才需求的明確，人才儲備的完善，人才培養規劃的完整性，使企業逐漸做強。

本文原文發表於本標題號（Tiger Said Finance），以上例子都是筆者親自接觸過的企業（筆者帶鎮上從事諮詢、培訓、諮詢工作），關注這個數字，你就會看到差異，了解差異，問差異。

第一：人才泡沫。

聚美在人力資源方面有三個特點。

首先，巨美的人才非常年輕，我們願意大膽聘用年輕人。 員工平均年齡26歲，88歲以後有一大批主管;

其次，在這個市場中，如果你的公司的增長寄託在挖競爭對手的牆上，我認為這樣的人力資源戰略是完全錯誤的。 現在電商市場的人才泡沫非常嚴重，說得委婉一點，只要乙個員工知道在不同公司換三次的工資肯定會超過2萬元，你就會挖出一堆能力平庸但期望值高的跳槽專業家庭;

三是陳歐提出的“一強一弱”的主張。

巨美是“一強一弱”理念的巨大受益者，巨美各部門之間基本沒有內耗，因為所有高管都是以績效為導向的，高層拍桌子吵架解決問題，中層強調執行效率快做。 所以 Jumi 做所有事情都很快。 有人會說，中層的價值沒有發揮出來。

我想說的是，任何價值博弈都不是個人價值博弈，會消耗公司大量的資源，巨美是一家小企業，我們不得不用好鋼在刀刃上，也許有一天巨美會成為騰訊的那種規模，可能是乙個大的分工，囤積人才獨立發揮。 但至少現在不行，你們也不能，今天在座的各位。

第二：產品發泡。

像一些晶露建店的產品只能通過第一次戰爭，但國外30%的銷售額來自新產品，而中國99%的銷售額來自第一次戰爭，所以海外通常有更好的毛利率和淨利潤，但在國內卻沒有。 簡而言之，作為一家電商公司，你必須看好一件事，那就是你不要為了燒掉你的總營業額而發瘋，否則，你會讓有價值的產品變得一文不值，你不了解那些不值錢的產品的使用者。

第三：市場泡沫。

到目前為止，很多人都來聽創業和創新，但我認為創業最大的問題之一就是創業者非常努力。 你不拿投資人的錢吃喝玩樂，但真正意義上的苦難不是生活中的苦難，而是堅持創業的艱苦心態。

我今天講了三個泡沫，人才泡沫、產品泡沫和市場泡沫，每乙個人才的終極利用，每個產品價值的充分開發，每乙個市場成本的充分節約，只有這樣，我們才能在今天所有的創業群體中脫穎而出。 記住，當資本市場好的時候，每個人都有錢，而不僅僅是你; 當資本市場不好的時候，大家都沒錢，你也沒錢。

說到這個話題，我想到了我以前公司的一位副總裁。

他每個月的工資比我們任何人都高，但是他要做什麼，管理範圍也很廣，基礎去車間幫忙做彩盒，裝貨，踩啤酒機，本來我就不明白，為什麼他是副總裁，職位很高， 但要做好公司最基礎的工作，現在我終於明白了。

1.他是副總統，他必須親近人民才能得到支援。

乙個副總裁，可以降低自己的地位，而公司最基層的員工做著最不起眼、最基礎的工作，在我們看來，他值得尊敬和愛戴，因為在他心裡，人人平等，不會居高臨下，有權力指揮別人做事，但他一臉悠閒。

2.他是副總裁，負責監督整個公司的工作。

副總，是領導，要監督全體員工的工作，對員工進行管理，產品質量就成了他的首要任務，如果他連公司最基本的工作都不了解，他怎麼知道哪個環節出了問題，該如何糾正，該如何改進？

3.他是副總裁，想為公司創造利益。

是的，副總裁很了不起，很多人都想往上爬，職位有多大，責任有多大，如果你想在這個職位上坐久，能為公司謀取利益，就要學會做基礎工作，所謂從地底建高樓，你說呢？

我以前去過一家小企業，一共好幾個人，但每個人名片上印的頭銜都不小，要麼是總監，要麼是副總經理。 但到了實際工作，我們什麼都能做，老闆指派我們做某事，我們就去做。 這就是小型初創公司的現狀。

我不知道你問的問題是否針對這種創業型小企業。

但是，當小企業成長起來，人數增加時，就有了分工的規章制度，真正的副總裁和董事也必須轉型。

在這個過渡期，企業內部總有混亂，制度變遷，人力競爭，小幫派，調薪等等，我也因此離開了原來的公司。