管理層深度會談和參與式討論

參與式教學是師生共同營造民主、和諧、溫馨的教學氛圍的有效途徑，讓不同層次的學生都有參與和發展的機會，是一種合作教學方式。 參與式教學活動以學生為中心，充分利用靈活、多樣、直觀的教學方法，鼓勵學生積極參與教學活動，實現教與學的完美融合

1.最大回報價值原則。

2.最大和最小收益原則。

3.折衷主義原則。

4.最小和最大後悔值原則。

管理：它是一門綜合性的交叉學科，系統地研究管理活動的基本規律和一般方法。 管理科學是為適應現代社會化大規模生產的需要而生產的，其宗旨是：

在現有條件下，要研究如何通過人力、財力、物力等要素的合理組織和配置，提高生產力水平。

管理的主要用途：管理是研究如何在現有條件下，通過合理組織和配置人力、財力、物力等因素來提高生產力水平; 它是在以人為中心的社會組織中為實現預期目標而進行的協調活動。

從一般意義上講，就是通過採取一些具體的手段和措施，來設計、創造和維護乙個環境，包括組織的內部和外部環境，使所有管理物件都能在特定的環境中協調有序地開展活動。

原則：按事設立職位和按人設立職位相結合的原則，權責平等原則，統一命令原則。

決策有很多類別，決策的性質也各不相同。 它們的共同點是相對基本的決策步驟，即定義問題、分析問題、制定替代方案、找到最佳解決方案並使決策有效。 每個步驟都可以被視為乙個原則問題。

或者你可以談談你做了什麼決定。

1. 不對。 有乙個有目標的計畫，沒有目標，你就像乙隻沒有頭的蒼蠅。 至於不快改，計畫執行有變也是正常的，畢竟我們不是神，應該適當調整方案來應對變化。

2.錢到位。 說白了，就是少給，人心裡有平衡，如果你給不了對的好處，那他為什麼要服侍你。 當然，還有很多其他原因，比如企業環境、文化、企業效率等。

3、霍桑的實驗首次將工業中的人際關係問題放在首位，提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理的形成有很大的促進作用。 4.無頭蒼蠅會弄巧成拙。 5.計畫就像一堆燈，他會引導你按照預定的軌跡行走，不偏離。

6、組織結構 基本有四個，其他的都是在此基礎上變形的。

1 功能：優勢 （1）實現部門內部的規模經濟 （2）促進知識和技能的深入發展 （3）促進組織實現功能目標 （4）最適合只有乙個或幾個產品的組織。 缺點：（1）對環境變化反應遲鈍，（2）決策可能堆積在頂層，使層級鏈超負荷;（3）部門之間的橫向協調不力;（4）缺乏創新，（5）對組織目標的認識有限。

2 部門：優勢 （1）適應不確定環境中的快速變化 （2）產品責任和明確的接觸點將使客戶滿意 （3）實現高度的跨職能協調 （4）使每個部門能夠適應不同的產品、地區和客戶 （5）非常適合提供多種產品的大型組織。 （6）決策權下放。

缺點：（1）部門內部失去規模經濟，（2）產品前驅體之間協調不力，（3）不利於能力的深度發展和技術的專業化，（4）難以跨產品線的整合和標準化。

3 矩陣：優秀 （1）獲得滿足客戶雙重需求所需的協調 （2）促進多條產品線的人力資源靈活共享 （3）適應不確定環境中頻繁變化和複雜決策的需求 （4）提供功能和產品技能發展的機會 （5）非常適合擁有多個產品線的中型組織。 缺點：（1）員工面臨雙重權力關係，容易產生混淆和混淆，（2）這意味著員工需要具備良好的人際交往能力並接受強化訓練;（3）耗時，需要頻繁開會協調和討論衝突的解決;（4）員工除非理解這種模式，並採用大學式而不是縱向關係的方式，否則很難有效。

5）需要付出很多努力來維持力量平衡。

4 臥式。

5 混合。

第一：不，沒有計畫怎麼能談論變革？ 第二：

每個人都知道完美的出勤獎意味著什麼，但人們仍然需要休息，對吧？ 身體是革命的資本。 第三：

非第四：什麼是領導力？ 它是員工的榜樣。

要成為乙個好的領導者，就要管理下屬。 第五：連帶責任。

計畫的質量與功能之間存在著密切的關係。 簡單來說，如果你計畫不好，你就做不好。 第六：

組織結果，有組織，有紀律，優勢：紀律。 缺點：

我害怕缺乏紀律。

適當的績效管理是激勵人們的動力。

績效管理和激勵機制。

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。 目標效價是指個人因實現目標而獲得的獎勵的動機程度，或在未實現目標時對個人的懲罰程度。 期望是指個人實現目標的可能性以及組織承諾提供獎勵或懲罰的可能性，只有當兩者都很有可能時，期望才足夠高。 在這裡，以下幾個方面非常關鍵。

第。 1、獎勵的內容和方式應適當。 第。

其次，員工的績效目標要合理可行。 第。

3.管理者應注意維護組織的信譽。

績效管理實施原則。

明確的目標。 對員工實施績效考核的目的是為了讓員工達到企業的目標和要求，所以目標必須明確。 無論你想要什麼，你都會評估員工。

量化管理標準。 考核標準必須客觀，量化是最客觀的表達方式。 在很多情況下，企業的績效考核無法落實到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。

良好的職業心態。 績效考核的實施要求企業必須具備相應的文化底蘊，並要求員工具備一定的職業素質。 其實，優秀的員工不怕考核，甚至歡迎考核。

與興趣和促銷相關聯。 與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益和薪酬掛鉤，這樣才能引起企業自上而下的關注和嚴肅對待。 它是可控和可實現的。

績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須由企業來控制。 “三重一輕”績效考核原則只有滲透到日常工作的方方面面，才能真正有效，因此應遵循以下“三重一輕”原則： 1）重積：

通常的點點滴滴是評估的基礎; 2）結果：只有大大小小的成就，員工才能看到進步，有前進的動力;3）時效性強：指定固定時間考核，往往記不住剛開始發生了什麼。

評估應該在事件發生的那一刻，而不是很久之後; 4）輕快：複雜的績效考核方法需要專業人員的指導才能達到預期的結果。今天的目標是為不複雜的中小企業，以輕量級的方式為管理者提供和積累考核材料。

實際上，在現實生活中。

行政和人事管理需要專業人員。

你需要有一定的資格才能做好工作。

只是這兩個職位需要非常實用。

管理只是一種理論。

管理考試 100 分。

你無法證明你可以做到 100% 的行政管理。

這就是為什麼許多管理專業的學生無法就業的原因。

而社會需要大量管理人才的矛盾。

你走得越遠。

這個職業將得到更多的關注。

只是入門起步比較低。

但改進相對較快。

如果你正在學習管理，你的話就不專業了。

我家鄉有個70多歲的老頭問我：怎麼當會計（我女朋友主修會計）也需要大學生？ 在我們村，會計只是乙個高中畢業生。 不就是乙個賬號嗎？ 家裡付了多少糧食，等等。

再比如：大學裡教的會計就是賬要平的，這裡說的借方和貸方的“平”可以及時發現問題，也就是說，如果不是“平”的，肯定是出了問題。

這只是乙個非常膚淺的問題，已經和70歲的大叔不一樣了。 當然，也許這些只是任何人都可以通過閱讀一本書學到的一些東西。

但你學得越多，你的專業角色就會越強。

不是你不學這個專業，而是你學這個專業不深，就算你不學這個專業，但是你學這個專業很深，都是一樣的。

管理也是如此。 你可以管理任何人，但你能學到多深，決定了你和他們的不同。

再比如：在企業中，每一天，人性化管理。

然而，很多人在管理的同時，一邊說著人性化管理，那就是罰款天飛。 這樣一來，員工的積極性極差，作為管理者，他們不知道為什麼，他們仍然非常自以為是和“嘗試”。

另外，比如豐田式的生產模式，你學習管理，不管你對豐田式的生產方式了解多少，但只要你學的是管理專業，對於豐田式的生產模式，你理解的深度就不一樣，不具備基本管理知識的人。

當你開始工作時，你就會明白為什麼書中說：豐田式的生產方式不僅僅是看板。

因為，沒有專業人士，實施的豐田式生產方式只能是看板。 其他的則很難實施。 因為他們不了解，所以不清楚每個職能部門在開展這項工作時有什麼責任。

甚至對領導者本身的理解也是錯誤的。 你知道，你不能執行它。

這種經歷在你工作之前是不會被理解的。

專業，不是你學過。 而是你深入學習和理解。

事實上，管理學理論也在飛速發展，需要不斷學習先進的管理思想，以及個人個性來決定管理風格，而在不同的企業文化背景下，管理風格可能不同，所以管理的基本理論並不是實際的管理經驗。

LZ說的是一種經驗管理 在當前的管理中，隨著新問題的不斷湧現，單靠經驗是很難解決的。 大公司的經營經營需要系統的管理制度和管理標準，這在實證管理中是難以實現的。 無論哪家大公司成長起來，都會注重系統的管理學習。

小公司的管理可能不需要學習管理，可以經營得很好，但如果大公司不學習，那肯定是行不通的。 另外，有多少公司，需要多少管理人才，LZ認為自己有前途嗎？

從長遠來看，這種人才正是我們需要的，或者說是我們急需的，在大型正規企業中還是很重要的，但目前在中小企業中，這種人才的替代性還是很大的。

從廣義上講，人力資源（人事）發展與管理不是一門學科，而是乙個領域，乙個由經濟學、心理學、管理學和法學等不同學科群體學習和研究的專業領域。

參與式教育學理論主要基於心理學中內在動機與外在動機的關係理論和弗洛姆的期望理論。 根據心理學的觀點，人的需要可以分為外在需求和內在需求。 外部需求所針對和指向的目標或引誘者超出了有關人員的控制範圍，並受外部環境的支配。

相反，內在需求的滿足和動機來自相關人員的工作和學習。